Что такое оценка проекта и зачем е проводят

Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

Оценка помогает команде определить вектор развития проекта и вовремя его скорректировать. Однако для многих менеджеров оценка — сложный и пугающий процесс, из-за чего она часто упрощается или игнорируется вовсе.

Вместе с Андреем Кокшаровым, продюсером направления «Высшее образование» в Нетологии, разобрались, зачем проводить оценку проекта, из каких этапов она состоит и какие инструменты помогут в этом.

Статья будет полезна участникам проектных команд и начинающим предпринимателям.

Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

Андрей Кокшаров

Продюсер направления «Высшее образование» в Нетологии

Проект — это временное предприятие, которое направлено на создание уникального продукта или услуги. Проекты могут иметь различные формы и реализовываться в любой сфере и отрасли. Например, проектами можно считать:

  • создание вакцины от коронавируса;
  • разработку приложения по мониторингу за больными;
  • проект слияния двух организаций;
  • разработку нового технического устройства;
  • строительство какого-либо объекта;
  • разработку IT-продукта для удовлетворения неочевидной или новой для рынка потребности.

Также к проектам относят стартапы — молодые компании без опыта операционной или проектной деятельности, работающие над идеей с высокой долей риска и неопределённости.

Любой проект начинается с идеи, а заканчивается, когда:

  • достигнуты цели проекта;
  • становится понятно, что достичь поставленных целей невозможно;
  • проект больше не актуален для заказчика или рынка.

Оценка проекта как раз помогает избежать рисков не уложиться в бюджет или сроки проекта, потерять в качестве продукта или разработать фичи, которые никому не нужны.

Расскажу, зачем командам проводить оценку проекта и какие методы при этом используют.

Что такое оценка проекта и зачем её проводят

Оценка проекта — это способ выяснить, насколько вероятно выполнить задачу в нужные сроки, качественно и в пределах бюджета.

Оценка позволяет понять реальный статус проекта.

Она не призвана наказать отстающих, иначе участники будут приукрашать результаты или прятать неудобные данные и оценка станет необъективной и бесполезной.

Получить реальные данные для принятия решений возможно только, если оценка будет достоверной и актуальной. Чтобы в процессе оценки не возникало искажений, руководителю важно позволить участникам проектных команд высказывать опасения и предположения по ходу проекта.

Например, в некоторых компаниях используют анонимные ящики, которые устанавливают в общедоступных местах, чтобы любой участник команды мог положить туда записанные на листке бумаги сомнения и опасения. С определённой периодичностью менеджер проекта проверяет ящик и узнаёт о проблеме, о которой по какой-то причине подчинённые не говорят лично.

Оценку проекта можно разделить на оценку идеи проекта и оценку самого проекта. Данные блоки в свою очередь состоят из процессов, связанных с оценкой бюджета, сроков, качества и прочих компонентов в зависимости от уровня сложности проекта.

Оценка идеи проекта происходит на этапе, когда формируется бизнес-план и создаётся концепт продукта. Она позволяет руководителю обосновать решение о запуске проекта и его необходимости для бизнеса. В оценке идеи обычно участвуют аналитик, команда маркетинга, менеджер будущего проекта. По её результатам принимают решение об инициации проекта, подписывают устав проекта и набирают команду.

Оценка же самого проекта может происходить на всех этапах, начиная от планирования до этапа завершения. Её задача — скорректировать ход проекта. После проведения оценки проекта обычно вносят изменения в документацию, может измениться состав команды или перечень фичей продукта, либо вовсе решают закрыть проект. Если команда решила продолжать, то после этого оценивают потребности в дополнительных ресурсах.

Менеджер определяет, что важно рассмотреть в ходе оценки проекта. Он же решает, какие процессы нужно оценить и формирует список критериев для оценки каждого из них. В крупных компаниях — особенно тех, которые работают на зарубежном рынке, — инициирует оценку обычно отдельный специалист или команда специалистов отдела контроллинга, которые следят за ходом проекта. В перечень могут входить, например, такие процессы, как:

  • бюджетирование — соответствует ли потенциальный доход от проекта затраченным ресурсам, нет ли несоответствий в запланированном бюджете и реальными запросами рынка;
  • качество получаемого продукта — нет ли изменений в качестве продукта из-за изменений, произошедших в ходе проекта (например, не стало возможности закупить дорогие материалы), соответствует ли продукт требованиям отраслевых сертификатов (ГОСТ, ISO и тому подобные);
  • потребность в материальных и нематериальных ресурсах — нет ли несоответствий с изначально запланированным качеством и количеством ресурсов с реальной ситуацией, нет ли необходимости перераспределить ресурсы или нужно поискать возможности для приобретения новых ресурсов;
  • соответствие запланированным срокам — нет ли проблем с их соблюдением, не нужны ли дополнительные временные ресурсы;
  • дополнительные процессы с учётом отраслевой специфики.

Состав оцениваемых процессов определяет менеджер на этапе инициации проекта. Чаще всего это называется процессом адаптации системы управления проектом к новому проекту — важно настроить его под среду и процессы внутри компании. Во время адаптации менеджер проекта тесно взаимодействует с командой проекта, с владельцем продукта и ключевыми стейкхолдерами. Адаптация помогает определить контролируемые точки в проекте, грамотно распределить ресурсы и разработать базовый план проекта.

Процесс адаптации — важный этап в работе над любым проектом, так как из-за уникальности разрабатываемого продукта каждый новый проект требует свой набор инструментов, компонентов и контрольных точек.

Менеджер проекта разрабатывает план управления выгодами проекта. И в процессе адаптации ему необходимо синхронизировать между собой основные бизнес-документы проекта — понять, нет ли расхождения между ними и бизнес-кейсом, который изначально представлялся руководству.

К основным бизнес-документам относят:

  • Бизнес-кейс проекта — анализ целесообразности проекта, описания и оценки идеи, которые используются для определения и обоснования основных выгод проекта. За утверждение бизнес-кейса отвечает спонсор или руководитель продукта. Менеджер проекта выступает в роли администратора, который готовит документы и данные для бизнес-кейса.
  • План управления выгодами проекта — план по определению результатов проекта, реализация которых позволяет получить запланированные выгоды. За него уже полностью отвечает менеджер проекта.

Прежде чем сформулировать бизнес-кейс, нужно провести оценку потребностей рынка. В неё будет входить первичная оценка бизнес-идеи, оценка бизнес-задач, потенциальных проблем и возможностей проекта.

Источник



Оценка персонала от А до Я

Критерии и методы оценки персонала, с которыми работает HR-специалист в компании, зависят от множества факторов. Чтобы разработать эффективную систему, необходимо учитывать особенности характера человека и социально-экономические параметры — не стоит действовать по одинаковому алгоритму, работая с «синими» и «белыми воротничками».

Особая сложность в оценке появляется, когда стоит задача изучить не сотрудника, а кандидата на должность — необходимо досконально проработать базу вопросов, чтобы они позволили собрать достаточно данных для аналитики.

В этой статье мы постарались собрать все возможные критерии и методы оценки специалистов, чтобы вы смогли применять их на практике и повысили эффективность работы организации.

Зачем нужна оценка специалистов

Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

  • Она помогает определить уровень специалистов, их навыки и компетенции. Проще принять решение, кого продвигать, а кого нужно больше мотивировать на выполнение работы или увольнять.
  • Менеджеры понимают, какие кадровые перестановки необходимы в организации, куда направить усилия HR-специалистов.
  • На основе данных оценки совершенствуется система мотивации и KPI.
  • В организации становится больше порядка, пропадает хаос и неорганизованность.

Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.

Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:

  • Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
  • Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
  • Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
  • Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
  • Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

  • Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
  • При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
  • Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

  • Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
  • Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
  • Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

7 критериев оценки персонала

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Профессиональные навыки и знания

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Личностные характеристики

Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:

  • Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
  • Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.

Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?

Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.

Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.

Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.

Лояльность

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Читайте также:  Как банк принимает решение Изучаем процесс рассмотрения заявки на кредит

Способности к обучению и развитию

Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.

Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.

Специфические требования

Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.

Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.

Методы оценки

Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.

Количественные методы

Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.

  • Рейтинговая система — когда рассчитывается эффективность каждого сотрудника и они выстраиваются по порядку. Например, на производстве можно ранжировать специалистов по количеству созданных деталей. Такой метод оценки можно использовать для повышения мотивации, сделав рейтинг публичным.
  • KPI — основной метод оценки эффективности персонала. Например, руководитель ставит конкретные задачи по действиям, каждому из них присваивается коэффициент важности. В конце периода рассчитывается общая оценка специалиста. В некоторых отраслях от оценки по KPI зависит оплата труда. Допустим, ставится задача — сделать 100 деталей. Если человек сделал 90 деталей, его зарплата составит 90% от общей суммы.
  • Совмещенная бальная система — за каждое выполненное действие назначается награда в виде определенного количества баллов. В конце периода баллы суммируются. Допустим, бальная система оценки для маркетолога — привести тысячу человек на сайт за 5 баллов, сделать 10 заявок на продажу еще за 5 баллов. Если на сайт пришло 5 тысяч человек, а заявок было 200, то общий рейтинг — 25+100, или 125 баллов.
  • Субъективная оценка — работает, если персонал могут оценить сразу несколько руководителей. Допустим, управление продаж контролирует топ-менеджер направления, руководитель отдела и два старших менеджера. Они составляют рейтинг самых эффективных, на их взгляд, сотрудников — по несколькими параметрам или по одному, в зависимости от специфики организации. Затем эти рейтинги сравниваются — те сотрудники, которые оказались в хвосте списка у большинства руководителей, становятся аутсайдерами. Это повод применить к ним дисциплинарные меры, усилить работу на мотивацией или вовсе принять управленческое решение.
  • Тестирование — метод напоминает проведение экзамена. Составляется список вопросов с однозначными ответами, по которому можно проверить компетенции специалиста.

Качественные методы

Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.

Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.

Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.

Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.

Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:

Компетенция Важность Специалист 1 Специалист 2
Использование каналов
продвижения
50%
Веб-аналитика 30%
PR-инструменты 20%

Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.

Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.

Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.

Метод 360

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.

В чем суть. Оценку специалиста проводят не только руководители, но и все его коллеги — начальство, подчиненные, работники из других отделов, с которыми взаимодействует человек. В результате должен получится рейтинг «свойств-характеристик», список которых составляется исходя из профессии — то есть для менеджера это будет уровень коммуникабельности, для логиста — способность быстро принимать решения и уметь выстраивать маршруты.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.

Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.

Ассессмент-центр

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.

Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Используйте комбинированные методы оценки

Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.

Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно. Именно этому учат на нашем курсе Оценка персонала от А до Я.

Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Источник

Оценка персонала: этапы, принципы, виды управления кадрами — как оценивать работу сотрудников в современной организации

Интерес к научному подходу в организации рабочего процесса и контроля сотрудников возник еще в начале прошлого столетия. К середине 20 века уже были разработаны первые схемы и методы тестирования для определения эффективности труда. Однако, повсеместно анализ работоспособности стал использоваться в российских компаниях только сейчас. Ведется активная деятельность по систематизации существующих в этой области знаний, их расширение, подготовка инновационных методов и технологий, позволяющих оценить работу трудового коллектива. В данной статье мы поговорим о том, что это такое – система оценки персонала в современной организации, разберем сущность понятия, задачи, функции и результаты.

оценка персонала определение

Расшифровка

Оценивание деятельности кадров – это совокупность мероприятий, направленных на проверку соответствия работников занимаемым должностям. Иными словами, это сравнение личностных характеристик человека с установленной идеальной моделью, исследование его результативности, скрытых возможностей и потенциала.

Цель анализа работы трудового коллектива

Первое, что необходимо сделать, перед тем как оценить сотрудника и персонал в целом — выявить необходимость в данной проверке и сформировать четкие цели, которые будут преследоваться. Основной задачей проведения тестирования является снижение текучести кадров, увеличение производительности труда, улучшение организации рабочего процесса, создание комфортных условий и повышение мотивации для каждого лица, реформа кадровой структуры. Для осуществления подобных мероприятий привлекают специалистов со стороны либо обходятся ресурсами существующего отдела кадров.

цели проведения оценки персонала

Критерии и методы оценки персонала

По следующим характеристикам можно предположить, подходит ли человек на подготовленную для него должность и справляется ли он со своими обязательствами. Количественные данные будут персональными, а вот регламентированные стандарты для профессий едины.

Hard skills – профессиональные умения и навыки

Этот тип оценивания интуитивно понятный и наиболее простой. Следует присмотреться к работнику, выявить, что он умеет как специалист, насколько успешно справляется с ежедневными\еженедельными\ежемесячными занятиями, выдает ли оговоренную норму. Проверить знания по отрасли можно, пригласив эксперта и проведя тестирование или экзамен по конкретным нормативам.

Soft skills – личностные и коммуникативные навыки

Чтобы определить перспективы карьерного роста человека, а также соответствие занимаемой должности нужно обратиться к его личным качествам. К примеру, некоторые легко срабатываются с людьми, завоевывают их интерес и доверие, коммуникативны, подсказывают и направляют, иные больше склонны безоговорочно выполнять поручения в рамках своих обязанностей. Кто-то процессник, а другой вполне оказывается результатником, один все время идет на конфликт и подбивает коллег на бунт, а его сосед прослыл замкнутым тихоней. Все эти свойства напрямую влияют на эффективность работы. Лидер не должен «скучать» на второстепенной позиции, пока интроверт не может управиться с поручениями в торговом зале. Изучить сущность каждого специалиста помогут тесты, общение, наблюдение за решениями в стрессовой и спокойной ситуациях.

Числовой способ

Результат оценки персонала должен быть объективный. Мы устанавливаем себе желаемые критерии максимальными и идеальными. Неважно чего они касаются: планов продаж, количества привлеченных клиентов, роста прибыли и т.д. Когда мы сравниваем их с реально полученными данными, то практически всегда видим большое несоответствие. Оценивать своих работников следует не исходят из общего формата работы предприятия, а ссылаясь на конкретную ситуацию. Если сорван план продаж, нужно не требовать задуманное, а выяснить причины. Возможно, сотрудник был лишен возможности показать себя либо произошел форс-мажор. Кроме этого, цели должны подаваться ясными, объективными и обязательно с учетом непредвиденных моментов.

Лояльность к компании

Конечно, хорошо постоянно видеть в офисе человека: он много работает, в курсе событий, к тому же нет текучки кадров. Однако, нельзя требовать одинакового уровня преданности от всех служащих.

Требования к руководству, узким специалистам

Анализ системы оценки работы сотрудников (всего персонала) обычно не переносят на узкоспециализированных работников, которых сложно заменить. Рядом могут быть десятки потенциальных лидеров, однако на ведущую должность поставят не самого блестящего, а того который отлично разбирается в деле (функциях станков, гениального продавца и т.д.). К таким людям, чтобы выявить их сильные и слабые черты, обычно нужен индивидуальный подход.

Мобильная автоматизация на складах и в розничных магазинах

Упорядочить рабочий процесс в сложных трудовых условиях помогают информационные технологии. Внедрение систем учета по штрих-кодам и радиочастотным меткам позволяет в разы увеличить эффективность и производительность кладовщиков, продавцов-консультантов, грузчиков, аналитиков и других специалистов торговых компаний. Простые, надежные и многофункциональные решения от «Клеверенс» дают возможность выполнять работу намного точнее и быстрее и повышать KPI сотрудников.

Скорость приемки товара

С инновационным программным и аппаратным обеспечением легко систематизировать учет приема различной продукции. За счет автоматизации рутинных действий работников склада, заказы обрабатываются на порядок оперативнее.

Скорость отгрузки товара

Это же касается и процесса выгрузки. Продукт, доставленный в торговую точку или на складское хранение клиенту, моментально вносится в базу данных. Мобильное приложение от «Клеверенс», в сочетании со сверхбыстрыми сканерами, позволяет в несколько раз повысить эффективность труда.

Читайте также:  Топ 10 Олимпийские рекордсмены

Различные подходы

Принципы и современные технологии оценки персонала организации делят на углубленные и более поверхностные, количественные. Встречаются и комбинированные.

Качественные

Стандартизированных понятий здесь вы не найдете. Вместо этого происходит ситуативное погружение и тщательное изучение. Среди таких методик:

  • Матричный – берется обычная характеристика физлица и сравнивается со «сферической моделью в вакууме».
  • Техника произвольных значений– выпишите самые большие достижения работники и его провалы. Чего-то окажется больше.
  • Круговой метод – оценивайте личность с разных ракурсов, привлекая коллег, босса, клиентов, его самого. Мнение одной прослойки коллектива по многим причинам может быть предвзятым, а разные источники врать не станут.
  • Групповое обсуждение с экспертами области поможет понять сущность и умения вашего специалиста.

Ну и самый легкий, не затратный способ: спросите себя честно, как человек справляется со своими обязанностями, все ли с этим хорошо.

Количественные

Большинство компаний склонны верить именно таким результатам, ведь конкретные цифры легко понять и изменить:

  1. За профессиональную деятельность сотруднику можно выставлять баллы, приумножая в дальнейшем их за достижения и отнимая – за промахи, а в конце квартала подводить итоги.
  2. Метод ранжирования. Давайте на протяжении нескольких месяцев работникам схожие задачи и выставляйте в рейтинге по эффективности их решения. Кто его возглавил – достоин повышения, кто оказался внизу – первый претендент на увольнение.

Комбинированные

Если совместить качественный и количественный анализ, получаются наиболее достоверные результаты:

  1. Система группировки позволяет разделить сотрудников на две категории – самые эффективные и наиболее слабые. Из каждой группы легче выделить нескольких лидеров для карьерного роста и отстающих, заслуживающих уступить место более достойным.
  2. Суммарная техника: оцениваем наиболее важные черты характера человека для занимаемой должности, выявляем усредненный показатель и сравниваем с намеченным «идеалом».

Методы оценки компетенций персонала

Различные методики позволяют руководителю экономить на зарплате и тратах на привлечение дополнительных ресурсов, необходимых для реализации текущих задач некомпетентным сотрудником. После процедуры оценивания лицо могут назначить на место, где оно принесет максимум пользы исходя из своих умений. Вот несколько способов:

  1. Аттестация. Должностные обязанности четко прописываются в уставе предприятия. Рабочие опрашиваются в соответствии с этим документом. Там же указано, когда и с какой периодичностью проводится мероприятие. Специально созданная комиссия проверяет теоретические и практические знания, деловые и личностные качества каждого работника.
  2. Тестирование. В ход идут профессиональные и психологические тесты, способные выявить умения человека.
  3. Интервью. Проводится с каждым индивидуально, строится в формате вопрос-ответ с целью определить реакцию на различные ситуации.
  4. Метод экспертной оценки персонала – это процесс, когда к тестированию привлекаются специально обученные люди со стороны. Их независимое мнение, наблюдения, с точки зрения психологии, анализ на основе собственного опыта позволяют раскрыть личность и ее скрытый потенциал.
  5. Деловые игры помогают путем моделирования рабочих ситуаций выявить хватку, особенности и ход мыслей наемного сотрудника, степень его стрессоустойчивости, надежности, рациональности.

система оценки сотрудников

Методика KPI

Данная аббревиатура – это определение системы деловой оценки работы персонала на возможность достижения поставленных целей. Техника предполагает, что каждой занимаемой должности предусмотрены два вида компетенций. Они заносятся в таблицу в несколько столбцов. В первом – перечисляются все критерии, которые берутся для оценивания качества человеческого труда (его командные, индивидуальные, количественные, качественные характеристики). Во втором – желаемые навыки для выполнения конкретных заданий (управленческих, экспертных и т.д.).

Из 2-х вариантов выбирается несколько основных параметров для оценивания результатов компетенции работника за конкретный промежуток времени. Далее эти показатели заносятся в его персональный табель. По итогам проверки непосредственный начальник сотрудника присваивает каждому пункту значение. При этом он руководствуется исключительно личными приоритетами и общепринятыми уровнями KPI:

  • Базовый – точка отсчета, указывает на минимальные достижения.
  • Нормальный – результативность, которая обязана быть достигнута несмотря на сложившиеся обстоятельства.
  • Целевой – эффективность, к которой необходимо стремиться.

На финальном этапе подконтрольного периода вся информация систематизируется в едином документе. Причем количественные показатели вычисляются по метрической шкале, а качественные по стандартной 100-балльной. Общий результат работника определяется по следующей формуле:

(Фактический показатель минус базовый/Нормальный отнять базу) * 100%

Итоговое значение отражает реальную степень выполнения плана. Когда все параметры известны, проводится оценивание общего рейтинга специалиста, на основе чего получается усредненный коэффициент. Если последний находится в диапазоне превышающим отметку 100% — это означает сверхвысокую результативность. Цифра менее ста, говорит о том, что запланированные цели сотрудником не достигнуты.

Как провести ежегодную оценку персонала: этапы

Все мероприятия по оцениванию эффективности рабочего процесса должны проводиться поэтапно. В следующей таблице приводится пошаговая инструкция.

Этап Процедура Описание Время
1 Подготовка Определение приемлемых сроков, нагрузки, итогов до 7 дней
2 Анализ труда В процессе достигается углубленное понимание особенностей трудовой деятельности наемных рабочих. 7-14 дней
3 Подбор критериев оценки Создается план мероприятий, формулируются требования 7-14 дней
4 Проведение оценивания Сбор персональной кадровой документации 3-4 дня
5 Итоги 7-14 дней

Подбор

Управление персоналом и его оценка – это способ определять лучших для конкретной должности и избавляться от худших, быстро находя им замену. Для начала следует оценить профессиональные навыки человека, собрать информацию о месте его обучения, ознакомиться с резюме, просмотреть рекомендации с предыдущих мест работы. Далее переходим к личностным и сугубо деловым качествам – проводим тестирования, интервью в дистанционном формате или в офисе. В это время внимательно проверяйте актуальность и правдивость информации, представленной ранее. Не пренебрегайте «темным прошлым» кандидата. Обязательно выясните причину ухода с фирмы, судимости, медицинскую справку и т.д.

Адаптация новых сотрудников

Важно пронаблюдать за поведением молодых специалистов. Ведь хороший и нужный мастер может и самостоятельно покинуть компанию, если ему будет некомфортно. В ваших руках создать условия и избежать текучесть кадров. Когда нет возможности следить за новичком, спросите мнение экспертов. Поручите это более старшим по должности лицам.

Управление персоналом

Даже если все коллеги успешно влились в коллектив, работа идет удовлетворительно, то оценивание проводить все равно стоит. Оно поможет выявить скрытые конфликты, проблемы в общении и т.д. Старайтесь постоянно разрабатывать групповые дискуссии, интервью, опросы. Если вы занимаетесь темой более углубленно, внедряйте индивидуальные системы мотивации, поощрения. Совершенно недопустим «застой» кадров. Лучших необходимо повышать, худших – воспринимать как временных и искать им замену.

Увольнения

Оценка персонала предприятия может рассматриваться как главный рычаг для поиска кандидата «на вылет». Вы всегда сможете освежать коллектив, а также находить объяснения, чтобы минимизировать неприятный осадок у сокращенного, тем самым избежав негативных отзывов о компании.

Результаты: как правильно анализировать

Обычно отчеты формируются в виде таблиц, структурированных графиков и краткосрочных итогов. Это касается количественных методик. Качественные – предполагают подробные характеристики, полученные в ходе оценивания. Руководитель имеет на руках полный отчет с информацией о сотрудниках, их умениях и перспективах. Далее следует принятие кадровых решений.

Какие преимущества процедуры для собственника и команды

Плюсы для организации:

  • возможность выявить и отсеять некомпетентных;
  • способ освоить новый, современный уровень систематизации действий персонала;
  • метод поиска талантливых работников, раскрытия их потенциала, направить на соответствующие должности для повышения эффективности труда.
  • способность понять, что за кадровые перестановки необходимы и в какой последовательности их выполнять;
  • совершенствование системы мотивации и поощрений.

Плюсы для коллектива:

  • знания, опыт, профессионализм будут оценены по достоинству;
  • каждому сотруднику будут поставлены реальные, выполнимые задачи и обязательства;
  • четкая структуризация и распределение обязанностей относительно возможностей и подготовки специалиста.

анализ работы сотрудников

Когда надо проводить анализ работы кадров

Несмотря на очевидные достоинства, программа, алгоритм и этапы проведения оценки персонала требуют немалых усилий и вложений. Поэтому подобные мероприятия организовывают не часто и, как правило, не просто так, а при необходимости изменений в кадровой политике:

  • подборе и расширении штата, когда выявляется эффективность существующего коллектива и определяется необходимость и количество набора новых специалистов;
  • проведении семинаров и обучающих тренингов;
  • поиске систем и способов мотивации;
  • анализе рабочих процессов и необходимости их перезагрузки.

Основные цели проведения оценки персонала в организации

Любая проверка кадров на профпригодность должна привести к решению 6-ти основных задач:

  1. оптимизировать траты на обучение;
  2. повысить дисциплину и создать комфортные трудовые условия для всех служащих;
  3. определить параметры, по которым можно быстро выявлять полезных и ненужных сотрудников и тем самим формировать штат в кратчайшие сроки;
  4. сократить расходы на работу кадровиков в области подбора кандидатов на должность;
  5. научиться выбирать специалистов максимально соответствующих требованиям вакантных позиций.

Как реализовать

При построении и введении системы оценки персонала следует отталкиваться от краткосрочных целей и дальновидной стратегии компании. Необходимо определить, чего вы хотите достигнуть: оптимизировать штат до нескольких сотрудников-универсалов или, наоборот, набрать людей для более детального распределения обязанностей и т.п.

Как избежать человеческого фактора при работе с маркированным товаром

Современные информационные технологии, в частности, программное обеспечение “Клеверенс”, дают возможность свести к минимуму участие человека в процессе маркирования продукции. Все рутинные действия выполняет специальный аппаратный комплекс, функционирующий по особым алгоритмам. Учет различных товарных групп происходит быстро, точно, исключаются ошибки.

Заключение

Процедура оценки персонала проводится с целью детально изучить штат своих сотрудников и организовать его работу с максимальной выгодой для предприятия. Квалификация с годами может измениться. Кто-то выгорает, расслабляется, не способен обучиться новым технологиям, другие, напротив, приобретают знания и навыки. Проверка помогает выявить “таланты” работников, направить их потенциал в нужное русло, помочь “подтянуть отстающих”, найти лидеров, избавиться от некомпетентных лиц.

В зависимости от специфики деятельности компании, состояния дел, дальнейших целей, необходимо подобрать виды и формы оценки персонала и найти способ их внедрения, чтобы в глазах сотрудников это не выглядело как репрессии или неудачные нововведения. Результатом становится письменный отчет о характеристиках каждого служащего с его дальнейшими перспективами и возможностями, исходя из которого руководство сможет принять правильные кадровые решения.

Источник

Контроль качества на производстве и в сфере услуг

Внутренний контроль качества реализуется теми методами, правилами, которые установлены законодательно и/или руководством предприятия. При этом внутренний контроль качества может относится к продукции либо к иным объектам производственного, технологического процесса. Внутренний контроль качества регламентируется одновременно государственными, отраслевыми и другими специальными стандартами.

Контроль качества продукции

Проверка товаров перед продажей или выпуск на реализацию осуществляется посредством испытания и контроля качества произведённой продукции.

При этом происходит предотвращение появления брака, дефектов или других допущенных при изготовлении товара недочётов благодаря постоянному анализу выявленных отклонений от стандарта или номинала. Все указанные действия выполняются в соответствии с системой контроля качества предприятия.

Техконтроль для деталей, механизмов, узлов устройств производится в виде испытаний и технического контроля качества продукции, её соответствия заданным нормам.

Внутренний контроль качества осуществляется также для анализа качественных характеристик продуктов питания ещё с прошлого века, при этом производят в том числе органо-лептическую проверку.

Учитывая объёмы современного производства, внутренний выборочный контроль качества неэффективен, ведь точечное выявление и исправление недостатков товара не гарантирует, что в дальнейшем такой проблемы не возникнет. Только предотвратив появление тех же ошибок, можно грамотно управлять процессами изготовления. При этом объектом такого внутреннего контроля качества выступают не только товары, но и производственные циклы, процессы, техническое и другое оборудование предприятия.

Контроль качества подразделяется на такие виды:

Параметр контроля Виды
По стадии осуществления при проектировании новых товаров
производственный, то есть осуществляемый заранее, на стадии производства
эксплуатационный, то есть выполняемый во время начала эксплуатации продукта
По месту выполнения скользящий, производимый непосредственно на рабочих местах сотрудников (если изготовленные изделия слишком велики для перемещения)
стационарный, производимый в специально отведённых для этого проверочных пунктах (применяется при наличии большого количества аналогичных филиалов производственной компании)
По этапу производства входной, производимый при получении сырья (инструментов, материалов, полуфабрикатов, приспособлений)
проверочный, осуществляемый отдельно, выборочно
операционный или пооперационный (промежуточный), который производится на конкретном операционном этапе
приёмочный или окончательный, производимый после изготовления товара или его деталей, частей, конструкционных узлов
транспортировки и хранения продукции
По охвату продукции выборочный, когда для анализа берут отдельные, хаотично выбранные экземпляры (используется при изготовлении больших партий аналогичных товаров)
сплошной, осуществляемый постоянно при 100-процентном охвате объёма продукции
непрерывный, производимый регулярно на постоянной основе
периодический, осуществляемый по истечении какого-либо временного периода
По средствам, которые используются регистрационный, основанный на регистрации различных получаемых получаемых данных
органо-лептический, осуществляемый дегустаторами посредством использования человеческих органов чувств
измерительный, при котором применяются шкальные, стрелочные и другие измерительные приборы
по образцу, производимый посредством сравнения с образцом товара
визуальный, выполняемый по внешнему виду объекта
техосмотр
По исполнителям контролирующих мер самоконтроль
мастер-контроль
инспекционный
автоматический (автоматизированный)
многоступенчатый (контролируется исполнитель, приёмка, выполнение операций и так далее)
ОТК-контроль одноступенчатый
По орг. форме предупреждения, выявления брака летучий, то есть незапланированный, спонтанный контроль, производимый не по графику
текущий, предупреждающий возникновение брака (подходит для первых, экспериментальных экземпляров продукции и для анализа состояния инструментов, материалов, полуфабрикатов)
кольцевой, производимый по выбранному замкнутому кольцу заранее выбранных рабочих мест, через одинаковые промежутки времени
статистический, производимый методами матстатистики
По оказанию влияния на контролируемый объект неразрушающий, то есть не воздействующий на показатели товара
разрушающий, после которого объект изменяется либо уничтожается
По объектам предметов труда
соблюдения технологии изготовления товара или производства услуги
условий работы исполнителей
средств производства
По степени автоматизации ручной
автоматический
механический
пассивный или активный
  • при наличии постоянных проблем с качеством, внешним видом продукции или сырья, материалов, которые для неё поставляются;
  • при испытании новых, вводимых в производство изделий;
  • после осуществления операций, являющихся решающими для правильности сборки или дальнейшей обработки выпускаемого продукта;
  • когда станки, иное конвейерное оборудование не гарантируют производства однородных объектов;
  • при создании сложных товаров, детали которых не являются взаимозаменяемыми;
  • после окончания операций, которые могли повлечь за собой получение товаров с браком.
Читайте также:  Учетно аналитическое обеспечение финансовой безопасности организации

Средства и методы

Испытание и контроль качества продукции делают по правилам и средствами, которые заранее установлены, выбирая наиболее подходящий метод.

Как средства контроля качества могут применяться: визуальный простой осмотр, позволяющий выявить поверхностные дефекты; измерение размеров, показывающее правильность полученных форм.

Чтобы произвести испытание и контроль качества продукции, необходимо применять такие средства и использовать следующие данные:

  • показатели (могут задаваться стандартами);
  • методики, разработанные для конкретного товара;
  • специальные проверяющие технические средства;
  • анализ рекламации;
  • причины возникновения дефектов, которые удалось выяснить в процессе.

Органы и структуры, контролирующие качество

Внутренний контроль качества продукции производится такими государственными организациями как Госстандарт России.

Также в этот перечень включают органы сертификации услуг, систем производства, товаров, работ, организации по таможенному регулированию. Также в определённых случаях проверки качественного анализа производят судебные инстанции, местные комиссии.

Что касается отраслевого уровня проверки, внутренний контроль качества производят:

  • министр и его доверенные лица;
  • инспекции;
  • испытательные центры;
  • специальные подразделения;
  • ОТК-отделы, отдельные контролёры;
  • авторы различных конструкторских инновационных разработок.

Внутренний контроль качества также осуществляется некоторыми другими субъектами и организациями, а также их специализированными отделами.

Источник

Систему оценки качества результатов выполнения работ исполнителями

ГОСТ Р 56860-2016

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Оценка качества работ, выполняемых членом саморегулируемой организации в области строительства, реконструкции, капитального ремонта объектов капитального строительства

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ И ТРЕБОВАНИЯ К ОЦЕНКЕ

Evaluation of quality of works, conducted by a member of a self-regulating organization in the field of construction, reconstruction, major repair of capital structures. General provisions and evaluation requirements

Дата введения 2016-09-01
с правом досрочного применения

1 РАЗРАБОТАН Союзом "Национальный ситуационный центр развития саморегулирования "Специальный ресурс" (Союз "Национальный центр "СпецРесурс"), Ассоциацией "Общероссийская негосударственная некоммерческая организация — Общероссийское отраслевое объединение работодателей "Национальное объединение саморегулируемых организаций, основанных на членстве лиц, осуществляющих строительство" (Ассоциация "Национальное объединение строителей"), Автономной некоммерческой организацией дополнительного профессионального образования "Академия профессионального образования Национального объединения строителей" (АНО ДПО "Академия Национального объединения строителей"), Федеральным государственным бюджетным образовательным учреждением высшего образования "Московский государственный строительный университет" (НИУ "МГСУ"), Союзом организаций строительной отрасли "Строительный Ресурс" (Союз "Строительный Ресурс"), Обществом с ограниченной ответственностью "Единый исследовательский центр экспертизы и аттестации" (ООО "ЕИЦЭА"), Акционерным обществом "Единый центр поддержки строителей" (АО "ЕЦПС")

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 066 "Оценка опыта и деловой репутации предприятий"

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Правила изменения настоящего стандарта установлены в ГОСТ Р 1.0-2012 (раздел 8). Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе "Национальные стандарты", а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

1 Область применения

Настоящий стандарт устанавливает общие положения и требования к оценке качества осуществления основной деятельности члена саморегулируемой организации в области строительства, реконструкции, капитального ремонта объектов капитального строительства при выполнении работ, а также предъявляет требования к выдаче квалификационных сертификатов качества членам таких саморегулируемых организаций.

Стандарт позволяет обеспечить единый и объективный подход при оценке качества работ, выполняемых членом саморегулируемой организации в области строительства, реконструкции, капитального ремонта объектов капитального строительства, а также обеспечить высокое качество выполнения последующих работ таким лицом.

Стандарт предназначен для применения частными, государственными и муниципальными заказчиками строительных работ при отборе генеральных подрядчиков, подрядчиков, субподрядчиков для выполнения работ в области строительства, реконструкции, капитального ремонта объектов капитального строительства.

Стандарт устанавливает требования к проведению оценки качества работ, соответствующих классам 41, 42, 43 раздела F "Строительство" в соответствии с классификатором видов экономической деятельности ОК 029-2014 (КДЕС Ред.2).

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие документы:

ГОСТ ИСО/МЭК 17025-2009 Общие требования к компетентности испытательных и калибровочных лабораторий

ГОСТ ISO 9000-2011 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

ГОСТ Р 66.1.03-2016 Оценка опыта и деловой репутации субъектов предпринимательской деятельности. Национальная система стандартов. Оценка опыта и деловой репутации строительных организаций

ОК 029-2014 (КДЕС Ред.2) Общероссийский классификатор видов экономической деятельности (ОКВЭД2)

Примечание — При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных документов в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю "Национальные стандарты", который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты" за текущий год. Если заменен ссылочный документ, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого документа с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный документ, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого документа с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный документ, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный документ отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку.

3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями:

3.1 третье лицо: Саморегулируемая организация, основанная на членстве лиц, осуществляющих строительство, реконструкцию, капитальный ремонт объектов капитального строительства, аккредитованная в установленном законом порядке для проведения оценки соответствия на требования настоящего национального стандарта.

Примечание — Третьим лицом признаются также национальные объединения саморегулируемых организаций, указанных в 3.1.

3.2 квалификационный сертификат качества: Документ, выдаваемый третьим лицом члену саморегулируемой организации при соблюдении требований законодательства, технических регламентов, а также настоящего стандарта на основании проведенной экспертным методом оценки соответствия.

3.3 экспертная группа: Группа экспертов, назначаемых третьим лицом для проведения оценки деятельности организации в части качества ранее выполненных работ, аналогичных предмету договора подряда (контракта), предполагаемого к заключению.

3.4 объект капитального строительства: Здание, строение, сооружение, объекты, строительство которых не завершено (объекты незавершенного строительства), за исключением временных построек, киосков, навесов и других подобных построек. Для целей настоящего стандарта соответствующий объект капитального строительства может быть оценен только по аналогичным предметам исполненных договоров подряда (контрактов).

3.5 квалификационный контроль качества: Процедура, предусмотренная требованиями настоящего стандарта, обуславливающая сбор и анализ информации о ходе работ, осуществляемых членом саморегулируемой организации для целей обеспечения требуемого качества его деятельности.

3.6 член саморегулируемой организации: Лицо, имеющее допуск к определенному виду работ, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства, выданный в соответствии с требованиями Градостроительного кодекса РФ [1].

3.7 подрядчик: Лицо, выполняющее работы по заказу и за счет средств заказчика, соответствующее требованиям законодательства РФ и требованиям настоящего стандарта.

3.9 квалификационная комиссия: Сформированный третьим лицом совет из не менее чем пяти лиц, принимающий и рассматривающий требуемые в рамках настоящего стандарта документы и отчет экспертной группы для принятия окончательного решения о выдаче/отказе в выдаче квалификационного сертификата качества члену саморегулируемой организации.

3.10 дополнительный фонд: Денежный фонд, создаваемый третьим лицом, формируемый из средств членов саморегулируемой организации, получающих квалификационный сертификат качества по требованиям настоящего стандарта.

3.11 эксперты по квалификационному контролю: Лица, имеющие определенный уровень компетентности в области строительного контроля, авторского надзора, научно-технической экспертизы в области строительства, аналогичной предмету соответствующего контракта.

3.12 выездная проверка: Один из элементов оценки соответствия на требования настоящего стандарта, при котором экспертная группа производит очную оценку организации в части качества ее деятельности при выполнении работ на объекте капитального строительства.

3.13 предмет контракта: Совокупность работ, характеризующих сущность обязательств подрядчика перед заказчиком, определяющая обязательства по контракту.

3.14 договор подряда (контракт): Договор, заключаемый от имени Российской Федерации, субъекта Российской Федерации (государственный контракт), муниципального образования (муниципальный контракт) в соответствии с Федеральным законом N 44-ФЗ "О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд" [3] государственным или муниципальным заказчиком для обеспечения соответственно государственных нужд, муниципальных нужд; либо договор, заключаемый от имени частного заказчика.

качество: Степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям.

3.16 строительный контроль: комплекс экспертно-проверочных мероприятий, осуществляемых с целью обеспечения точного соблюдения определяемых проектом стоимости, сроков, объемов и качества производимых работ и строительных материалов.

4 Общие положения

4.1 Целями оценки качества работ являются повышение конкурентоспособности российского рынка строительства и реконструкции, эффективное управление частными и государственными закупками в области строительства, реконструкции, капитального ремонта объектов капитального строительства.

4.2 Объектом оценки по настоящему стандарту является член саморегулируемой организации. Субъектом оценивания является третье лицо.

4.3 Оценка третьим лицом

Оценка члена саморегулируемой организации в части качества его деятельности при выполнении работ, осуществляемых в области строительства, реконструкции, капитального ремонта объектов капитального строительства производится третьим лицом самостоятельно. На момент проведения оценки третье лицо должно обладать правом выдачи свидетельства о допуске к работам, оказывающим влияние на безопасность объектов капитального строительства в соответствии со статьей 55.2 [1], соответствовать и выполнять требования действующего законодательства, технических регламентов, а также требования, установленные в разделе 6 настоящего стандарта. Третье лицо должно отвечать требованиям законодательства РФ, предъявляемым к органам по сертификации.

Примечание — В случае если третьим лицом является национальное объединение саморегулируемых организаций, такое третье лицо должно быть образовано в соответствии со статьями 55.20, 55.21 [1]. Национальное объединение саморегулируемых организаций, являющееся третьим лицом, проверяет действительность выданного саморегулируемой организации допуска к определенным видам работ члена саморегулируемой организации путем проверки через реестр членов саморегулируемых организаций, направления официальных запросов и иных действий, способных обеспечить достоверность предоставленных сведений.

4.4 Предмет проведения оценки

Предметом оценки соответствия является осуществление прогнозирования качества работ, выполняемых членом саморегулируемой организации, в целях определения способности члена саморегулируемой организации обеспечивать высокое качество при выполнении соответствующих работ для нужд заказчика, а также реализация политики гарантирования качества выполнения членом саморегулируемой организации соответствующих работ. Виды работ, рассматриваемые в процессе оценки качества, соответствуют перечню видов работ по инженерным изысканиям, подготовке проектной документации, строительству, реконструкции, капитальному ремонту объектов капитального строительства, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства и на выполнение которых члену саморегулируемой организации выдан соответствующий допуск.

5 Критерии оценки деятельности члена саморегулируемой организации по качеству выполнения работ

5.1 Оценка соответствия допуска к определенному виду работ предполагаемому договору подряда (контракту)

5.1.1 Виды работ, указанные в свидетельстве о допуске, должны полностью соответствовать предмету договора подряда (контракта).

5.1.2 Минимальный размер взноса в компенсационный фонд саморегулируемой организации данного члена саморегулируемой организации должен соответствовать размеру взноса, определенного статьей 55.16 [1], и соответствовать сумме договора подряда (контракта), предполагаемого к заключению.

5.1.3 Допуск члена саморегулируемой организации должен действовать на время осуществления оценки качества работ, у члена саморегулируемой организации должны отсутствовать задолженности по оплате членских взносов, к члену саморегулируемой организации за последние шесть месяцев не должны быть применены меры дисциплинарного воздействия со стороны саморегулируемой организации либо соответствующие замечания должны быть полностью устранены на дату начала процедуры оценки.

5.2 Наличие согласия банка на предоставление банковской гарантии на выполнение обязательств по договору подряда (контракта), предполагаемому к заключению, в соответствии с требованиями, установленными заказчиком работ (с соблюдением требований банковского законодательства).

Примечание — В случае если заказчиком по договору подряда (контракту) выступает частное лицо, которое не предъявляет требований (либо предъявляет особые требования) к наличию соответствующего банковского обеспечения исполнения обязательств по контракту, 5.2 не применяется либо применяется в соответствии с требованиями такого заказчика.

5.3 Наличие согласия страховщика на заключение соответствующего договора страхования строительно-монтажных рисков члена саморегулируемой организации по договору подряда (контракта) в соответствии с требованиями, установленными заказчиком работ (с соблюдением требований законодательства о страховании).

Примечание — В случае если заказчиком по договору подряда (контракту) выступает частное лицо, которое не предъявляет требований (либо предъявляет особые требования) к наличию страхования строительно-монтажных рисков, пункт 5.3 не применяется либо применяется в соответствии с требованиями такого заказчика.

5.4 Соблюдение требований страхования ответственности члена саморегулируемой организации вследствие недостатков работ, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства, реконструкции и капитального ремонта. Страховая сумма по такому договору должна соответствовать максимальной цене контракта.

5.5 Соответствие требованиям ГОСТ Р 66.1.03 с индексом деловой репутации, выданным по ГОСТ Р 66.1.03, не менее 0,70, актуальным на дату проведения оценки качества.

5.6 Наличие у организации внедренной процедуры разработки технических заданий для субподрядных организаций по требованиям, представленным в стандарте [15]*.

* См. раздел Библиография. — Примечание изготовителя базы данных.

5.7 Успешное прохождение членом саморегулируемой организации оценки предыдущей деятельности организации в части качества ранее выполненных работ, не менее чем на трех объектах строительства, аналогичных предмету договора подряда (контракта), предполагаемого к заключению. Проведение оценки осуществляется экспертной группой, формируемой третьим лицом в соответствии с приложением В.

5.8 Соблюдение членом саморегулируемой организации требований по обеспечению дополнительной ответственности за невыполнение соответствующих договорных обязательств.

5.9 Наличие у члена саморегулируемой организации внедренной системы менеджмента качества в соответствии со стандартом организации [5].

6 Требования к третьему лицу

6.1 Третье лицо, в целях соблюдения положений настоящего стандарта, на дату проведения процедуры оценки должно соответствовать действующему законодательству РФ, требованиям, предъявляемым к деятельности саморегулируемых организаций, органов по сертификации и испытательных лабораторий.

Источник