Что является результатом выполнения процесса

Управление бизнес процессами

Бизнес процессы (БП) – это совокупность стандартов и процедур используемых предприятием для организации своей повседневной работы. Это последовательность действий, приводящая производственный процесс к запланированному результату.

Чтобы бизнес процессы соответствовали современным условиям и не отставали от быстрого роста технологий, необходимо внедрять систему управления БП в организации.

Управление бизнес процессами (BPM) – это управление стандартами работы внутри производственного или торгового цикла. Качественное управление своими бизнес процессами помогает предприятию выйти в лидеры продаж на своем рынке. Каким образом? Ниже, мы расскажем обо всем более подробно.

бизнес процессы

Описание бизнес процессов

Часто начиная небольшой бизнес, предприниматели пренебрегают такой «мелочью», как описание бизнес процессов. И только тогда, когда компания начинает расти, либо производство становится более масштабным, начинают возникать проблемы с координацией взаимодействия между подразделениями и процессами.

Руководители оказываются перед выбором, либо начинать уделять время описанию и управлению бизнес процессами, либо работать по старинке, терять в эффективности и уступить место более прогрессивным компаниям.

Описание бизнес процесса — это полноценный анализ всех рабочих процедур, их структурирование и выстраивание в единую последовательную цепочку.

Мероприятия по разработке и описанию бизнес процессов лучше проводить еще на этапе создания компании, однако есть случаи, когда они крайне необходимы:

  1. Компания набирает обороты. Период активного роста не только повод ликовать, но и повод засучить рукава и работать еще энергичнее. Этот период сопровождается активной текучкой кадров, привлечение внештатных сотрудников, увеличение нагрузки на производство, расширение линейки продуктов или услуг. Имея описанные БП, вам не придется каждому сотруднику объяснять, что к чему, а руководители отделов смогут более эффективно вести управление.
  2. Сложное производство. Если вы производите продукт, в производстве которого задействовано множества процессов и операций. Сложное производство обязательно должно сопровождаться четкими регламентами на каждом этапе его разработки. Это предоставляет описание и внедрение бизнес процессов.
  3. Продажа франшизы. При желании продавать франшизу своего бизнеса описанные бизнес процессы просто необходимы не только для развития сети, но и для организации работы своих франчайзи. Мало кто захочет купить ваш бизнес без детально расписанных бизнес-процессов.
  4. Необходимо снизить затраты. Если вы хотите снизить затраты на содержание производства, найти финансовые дыры через которые утекает бюджет, наладить работу с каждым отделом.
  5. Ориентация на развитие. Это необходимо, если вы стремитесь развиваться в будущем. Важно не упустить детали, которые могут стоить нескольких сотен и тысяч потерянной прибыли, расширяя свой бизнес, внедряя новые технологии, продукты или услуги, открывая дополнительные филиалы.

ЗАКАЗАТЬ РАЗРАБОТКУ И ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ВЫ МОЖЕТЕ ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ.
Заказать звонок

Разработка бизнес процессов

Разработка бизнес процессов – это создание последовательности стандартов и процедур позволяющих достигать организации запланированных результатов. На первый взгляд, разработка БП может показаться довольно сложной и трудной задачей, справиться с которой не под силу обычному предпринимателю.

разработка бизнес процессов

На самом деле, все выглядит гораздо проще, и если вы хотите заняться разработкой и описанием БП, стоит задаться вопросом построения правильной последовательности действий.

Для того, чтобы процесс разработки бизнес стандартов выглядел проще, мы предлагаем разделить этот процесс на несколько этапов:

  1. Действия. Первый подготовительный. Подумайте, что вам нужно для выполнения той или иной задачи. Перечислите, какие действия необходимо включить в бизнес процесс.
  2. Последовательность. Постройте алгоритм выполнения того или иного процесса пошагово. Опишите последовательность действий, которые должны идти один за другим.
  3. Результат. Четко сформулируйте результат, который вы ожидаете от данного процесса. Что хотите получить на выходе.

ЗАКАЗАТЬ РАЗРАБОТКУ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ И СТАНДАРТОВ ВЫ МОЖЕТЕ, ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА САЙТЕ.

Управление бизнес процессами

Управление бизнес процессами – это мероприятия, направленные на контроль, анализ и оптимизацию (совершенствование) стандартов работы в организации.

Важной частью управления бизнес процессом является его доработка и совершенствование. Для этого предприятия внедряют систему измерения результатов.

Вводятся показатели качества – стандарты выполнения бизнес процессов, которые отвечают за то, чтобы определенное действие совершалось в определенной последовательности и за определенный промежуток времени.

управление бизнес процессами

Управление бизнес процессами позволяет внедрить процессный подход в работу различных подразделений.

После того, как бизнес процессы были описаны, необходимо организовать систему контроля и управления. Управлением бизнес процессами в идеале должен заниматься отдельный специалист — Project Manager. Данный сотрудник имеет сферу ответственности, ограничивающуюся исключительно вашим производством, ведь управление БП подразумевает необходимость держать под контролем весь производственный цикл.

Управление БП не происходит, что называется по наитию. Для этого существует целый комплекс инструментов, который включает и графики, и схемы работы и заполнение отчетов. Управление бизнес процессами включает в себя: разработку новых стандартов работы и оптимизацию (совершенствование) существующих регламентов и процедур.

Оптимизация (совершенствование) бизнес процессов

Для того, чтобы успешно вести свою деятельность в современном мире, компания должна быть гибкой и своевременно адаптироваться под реалии, окружающей ее среды – законы, финансы, спрос, конкуренты, запасы.

Умело управлять и своевременно оптимизировать свои бизнес процессы, является ключевой компетенцией выживания в современных условиях.

оптимизация бизнес процессов

Оптимизация бизнес процессов – это улучшение существующего порядка организации работы или процесса управления. Оптимизация БП позволяет компании гибко реагировать на меняющуюся внутреннюю и внешнюю среду и оставаться на волне успеха.

Своевременная оптимизация бизнес процессов позволяет не просто следовать современным методам ведения бизнеса, а создавать их.

Управляя БП по системе разработанной изначально, постепенно приходит понимание, что подход теряет эффективность. Это может быть связано с развитием производства, изменения структуры организации, расширением ассортимента, что не позволяет с прежней эффективностью достигать тех же целей используя старые подходы. Это сигнал к тому, что их необходимо оптимизировать!

В каких случаях необходимо оптимизировать бизнес процессы:

  1. Увеличении производства.
  2. Желании улучшить качество продукта / обслуживания.
  3. Увеличении конкуренции.
  4. Для повышение эффективности отдельных процессов.
  5. Сокращение штата без потери качества производства.
  6. Снижение производственных мощностей.
  7. Улучшение существующей системы работы.

Это только небольшая часть условий, при которых организации необходимо совершенствовать свои стандарты.

Схема бизнес процесса

Схема бизнес процесса – это последовательность выполнения операций, отображаемая на бумажном или электронном носителе.

Создание схемы бизнес процесса особенно актуально, когда в него входят несколько сложных блоков и появляется зависимость от других подразделений или процессов.

схема бизнес процесса

При создании схемы БП, необходимо определить последовательность и частоту выполнения операций, а так же результаты, которых необходимо достичь. Для определения последовательности создания схемы, опишем несколько этапов, на которые можно опираться при ее создании.

  1. Определите границы бизнес процесса. Речь идет не о глобальных целях, а о начале и конце отдельно взятого бизнес процесса, например, «позвонил клиент» — начало и «заказ передан в отдел доставки» — желаемый эффект — конец.
  2. Последовательность операций. Необходимо описать последовательность выполнения операций внутри определенного процесса, когда он приносит желаемый результат.
  3. Возможные варианты. Теперь пора включить воображение, или статистику и сделать предположения как может повести себя клиент/продукт на пути к точке «Б» и вписать это в схему. Если БП взаимодействует с внешними источниками.
  4. Отобразите роли. Не важно, какую должность занимает человек, ведь для нас важно какую роль он играет именно в этом процессе.
  5. Стандарты. Разработайте стандарты для эффективного выполнения каждой операции.
  6. Документация. Не забудьте про документы. Если процесс не описан, значит, его нет.
  7. Программное обеспечение. Какие учетные программы вам понадобятся для реализации и автоматизации бизнес процессов. А также, уже существующие используемые программы.
  8. Показатели эффективности. Расположите на схеме бизнес процесса показатели эффективности, которые тем или иным способом учитываются в системе.
  9. Совместимость. Свяжите эту схему с другими сопутствующими или смежными процессами.

Такую схему в деталях необходимо составлять для каждого процесса, который требует контроль за его выполнением.

Автоматизация бизнес процессов

Автоматизация бизнес процессов – это внедрение программного обеспечения, автоматизирующего процесс выполнения действий и задач.

На сегодняшний день на рынке представлено множество систем автоматизации, включающих в себя как обычные CRM-системы, так и многофункциональные ERP программы, успешно решающие задачи по автоматизации бизнес процессов.

Большинство даже самых простых CRM систем сегодня позволяет автоматизировать процесс и сделать его более понятным и эффективным. Что это значит на практике?

  1. Сбор информации. Происходит беспрерывный процесс сбора информации.
  2. Составление отчетов. Отчетность по многим процессом выводится нажатием одной кнопки.
  3. Передача информации между отделами в соответствии с уровнем их взаимосвязи.
  4. Снижение затрат человеческих ресурсов на проведение несложных, но объемных «бумажных» процессов.
  5. Быстрый обмен задачами, создание эффективного информационного поля между работниками, автоматизация работы с клиентами.
  6. Повышение эффективности. Как результат, растет эффективность организации.

автоматизация бизнес процессов

Из активно применяемых CRM систем хочется особо отметить CRM «Битрикс24». Это отличный инструмент для быстрой автоматизации самых распространенных бизнес процессов. Все, что нужно для начала пользования – регистрация и невысокая оплата соответствующая количеству вашего персонала использующего данный инструмент.

Здесь в пару кликов вы сможете создать актуальные задачи, разместить стандарты, собрать информацию о лидах и сделках, сделать е-мейл рассылку по базе клиентов, спланировать рабочий график с напоминанием о задачах и выполнить десятки других полезных мероприятий.

ВНЕДРЕНИЕ CRM БИТРИКС24 – ЯВЛЯЕТСЯ ОДНОЙ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ НАШЕЙ КОМПАНИИ! ДЛЯ ЗАКАЗА УСЛУГИ — ПОЗВОНИТЕ ПО ТЕЛЕФОНУ:+7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА САЙТЕ.

Внедрение бизнес процессов

Внедрение бизнес процессов – это мероприятия по переводу работы сотрудников компании с существующего алгоритма работы на более эффективный.

Читайте также:  Увельский район одержал победу в командном зачете Уральской метелицы

Важно не просто разработать систему бизнес процессов, но и правильно внедрить её в производственный процесс. Особенно это важно, если компания уже давно на рынке, а ее сотрудники привыкли выполнять свою работу по привычному алгоритму.

Внедрение БП выглядит как разработка отдельного процесса. Она включает в себя несколько этапов:

  1. Ознакомление. Познакомьте сотрудников с новой системой ведения процесса.
  2. Вовлечение. Расскажите о возможностях и преимуществах новой системы организации труда.
  3. Тестирование. Проведите тестирование новой системы на отдельно взятом участке / сотруднике.
  4. Обучение. Основываясь на положительных результатах пробного тестирования, проведите обучение сотрудников с разъяснением новых обязанностей и функционала.
  5. Внедрение. После обучения, проведите внедрение новой системы в бизнес процессы организации.
  6. Контроль. Организуйте контроль, чтобы убедиться, что все сотрудники используют новую схему работы в соответствии с разработанными стандартами.

Важно определить зону ответственности и дать понять работникам, что новый алгоритм – неотъемлемая часть их ежедневного труда, которая не только повысит доходы предприятия, и их зарплату как следствие, но и сделает труд более простым и осмысленным.

Пример внедрения бизнес процессов

Приведем примеры из нашей работы, как положительно влияют на результаты компании разработка и внедрение бизнес процессов (стандартов) работы ее сотрудников.

В отделе продаж одной компании было восемь менеджеров по продажам, которые занимались реализацией ее продукции. Часть времени они проводили в офисе, принимая входящие звонки, а часть времени работали в полях, работая по собственному графику.

Компания обратилась к нам с запросом о повышении эффективности работы отдела продаж. Руководство компании столкнулось с проблемой, что менеджеры говорили о полной своей загрузке, а их продажи были на среднем уровне и ниже по рынку. А так же, при увольнении, менеджер «уводил» с собой клиентов к конкуренту.

После детального анализа организации внутренней работы компании мы сделали следующее:

  1. Разделили менеджеров на две категории: офисные – два человека и полевые – 6 человек.
  2. Прописали бизнес процессы и стандарты работы с клиентами для каждой категории, а именно:
    • Для офисных менеджеров– процедуры работы с клиентами по телефону, скрипты и алгоритмы продаж, а так же бизнес процессы по внутреннему документообороту.
    • Для полевых менеджеров – закрепление за определенной территорией, план посещения клиентов, стандарты работы с клиентами
  3. Ввели должность Старшего менеджера – супервайзера, в обязанности которого входит контроль за работой полевых менеджеров и за соблюдение ими стандартов работы компании.

Итог работы: через 6 месяцев, после внедрения новых бизнес процессов, продажи компании выросли в два раза!

Примеров по внедрению и оптимизации бизнес процессов можно приводить большое множество, поскольку уже большинство организаций осознали важность стандартизации и автоматизации работы сотрудников своих компаний.

Бизнес процессы, стандарты и процедуры стали не просто «бумажками», а важным преимуществом в высоко конкурентной борьбе за эффективность работы компаний в современных условиях.

Разработка бизнес процессов

Разработка бизнес процессов – это создание и описание последовательности операций приводящих к необходимому результату за определенное время. Мы специализируемся на разработке процессов и помогаем молодым и опытным компаниям описать их и внедрить в своих организациях.

Также наши специалисты приходят на помощь при необходимости оптимизации существующих процессов для улучшения показателей производства, повышения продаж и улучшения работы с покупателями. К нам за помощью уже обратились десятки компаний различных видов деятельности, каждая из них получила эффективные инструменты, повышающие качество их внутренней работы.

МЫ СПЕЦИАЛИЗИРУЕМСЯ НА РАЗРАБОТКЕ И ОПИСАНИИ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ!
Заказать разработку бизнес процессами вы можете позвонив по телефону +7 (495) 394-33-17 или заполнить форму на сайте. Мы с удовольствием Вас проконсультируем и предоставим кейсы наших проектов.

ПОСМОТРЕТЬ ПРИМЕР: РАЗРАБОТКА И ОПИСАНИЯ БИЗНЕС ПРОЦЕССА

Источник

Бизнес-процессы: основные понятия

Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации.Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.

Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессуи, следовательно, может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.

Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин — это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю — готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей.

Другой пример бизнес-процесса — закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.

Результат бизнес-процесса — это, пожалуй, наиболее важная его составляющая. Деятельность без результата не может быть, в противном случае это не деятельность, а просто некое бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем, заметим, с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.

У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере.

Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения — должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. А владельцем процесса является заместитель генерального директора по закупкам — фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.

Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий.

Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:

  • основные процессы;
  • сопутствующие процессы;
  • вспомогательные процессы;
  • обеспечивающие процессы;
  • управляющие процессы;
  • процессы развития.

Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.

Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.

Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.

Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.

Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов:

  • управляющие процессы;
  • основные процессы;
  • вспомогательные процессы.

Таблица 1. Соответствие классификаций бизнес-процессов

Подробная классификация Простая классификация
Основные процессы
Сопутствующие процессы
Основные процессы
Вспомогательные процессы
Обеспечивающие процессы
Вспомогательные процессы
Управляющие процессы
Процессы развития
Управляющие процессы

С классификациями вообще все не так однозначно. Классический пример — процесс «Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых подпроцессов. Так, подпроцесс «Подбор персонала» явно относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы набора персонала. Примерно аналогичная ситуация будет с бухгалтерским учетом. Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в основных бизнес-процессах.

Читайте также:  Тема 5 Методы изучения корреляционной зависимости

Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.

Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. И наконец, управляющие процессы мы выделяем пообъекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.

При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.

Логично задаться вопросом: существуют ли универсальные модели бизнес-процессов, и если да, то какие они? Ответ также будет неоднозначен — и да, и нет.

С одной стороны, каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою продукцию и услуги, определенных поставщиков и покупателей, действует на определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить о типовых бизнес-процессах нельзя. На любой набор типовых бизнес-процессов можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет неприменим к какому-либо конкретному предприятию.

С другой стороны (и многие консультанты по бизнес-процессам об этом знают), можно говорить об определенном типовом наборе бизнес-процессов применительно к отдельно взятой отрасли, в определенном регионе, в определенном временном промежутке. Причем все равно конкретная реализация бизнес-процессов будет несколько отличаться от типового набора.

Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.

Источник

quality .eup.ru

Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качества

Если в основу производства поставлена не прибыльность, а производительность и качество, то тогда только организуется настоящее дело, в выгодности которого не придется сомневаться. (Г. Форд)

Введение

Цель статьи — рассказать о некоторых вопросах, связанных с процессным подходом к управлению и, в частности, с построением в организации "сквозных" бизнес-процессов (1). Общение с директорами и специалистами российских промышленных предприятий показало их двоякое отношение к сквозным процессам. Часть руководителей придерживается подхода к сегментации (выделению) процессов в рамках структурных подразделений (понимание 1), часть использует в своей работе понятие "сквозных" или межфункциональных(2) процессов (понимание 2). Обсуждение вопросов, связанных с реализацией процессного подхода в компаниях, выявило ряд существенных проблем. Дело в том, что при выделении и регламентации сквозных процессов не полностью решаются такие вопросы, как распределение ресурсов, управление процессом и оценка его эффективности. Сквозные процессы (например, процесс обслуживания клиента) определяются и документируются. Иногда даже определяются «ответственные за процесс» или т.н. владельцы процессов (подробнее см. ниже). В то же время, не создаются реально работающие механизмы выделения ресурсов владельцу процесса и система управления процессом в целом. Часто под сквозными процессами понимается деятельность, регламентированная в виде внутренних инструкций или стандартов, в которых прописан порядок участия подразделений в некоторой общей работе. В таких документах, как правило, описывается общая последовательность выполнения работ без распределения ответственности руководителей и порядка управления этими работами. На практике это приводит к тому, что сквозной процесс документально оформлен, но эффективное управление этим процессом не обеспечивается. Возникает вопрос, стоит ли выделять и документировать сквозные процессы на начальной фазе внедрения процессного подхода, когда деятельность компании слабо документирована, размыты зоны ответственности руководителей, не описаны и не распределены ресурсы? Ответ на этот вопрос является предметом рассмотрения в данной статье.
Прежде всего, определим понятие бизнес-процесса. Бизнес-процесс — повторяющаяся, регламентированная деятельность, которая по определенной технологии преобразует входы и ресурсы в выходы (продукты) бизнес-процесса, представляющие ценность для потребителя. Данное определение близко к определению стандарта ИСО серии 9000:2000 (см. [1], [2]). Обратим внимание читателя, что в этом определении не говорится, где именно локализована деятельность, преобразующая входы в выходы. Это может быть деятельность, выполняемая в рамках одного структурного подразделения или отдела, а может быть деятельность, выполняемая различными подразделениями. Оба эти взгляда имею право на существование. Важно, чтобы при внедрении процессного подхода каждая их этих двух трактовок получила последовательную, логичную и экономически эффективную практическую реализацию. Рассмотрим указанные два понимания бизнес-процесса подробнее.

Бизнес-процессы подразделения

Бизнес-процесс подразделения — бизнес-процесс, ограниченный рамками одного структурного подразделения организации. Это означает, что все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся под управлением руководителя структурного подразделения. Он же является владельцем процессов подразделения, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1. Бизнес-процессы подразделения.

Владелец бизнес-процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении ресурсы и управляет ходом бизнес-процесса на основе принципов PDCA (-цикл Деминга

) и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса (см. [3],[4], [5]).
Внутри подразделения может быть выделено несколько процессов, как показано на рисунке 1. Возможна ситуация, когда внутри подразделения будет выделен всего один процесс.
У руководителя подразделения могут быть заместители — начальники отделов, которые так же могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае, за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения.
Для дальнейших рассуждений нам необходимо определить еще несколько понятий, а именно:
— выход (продукт) процесса;
— вход процесса;
— ресурс процесса.

Выход (продукт) — материальный или информационный объект, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами (другими процессами или субъектами). Результат выполнения процесса может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса.
Вход бизнес-процесса — продукт, необходимый для выполнения бизнес-процесса. При выполнении процесса вход процесса преобразуется в выход процесса.
Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам процесса относятся: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт и прочее. Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса.

Пример 1. Рассмотрим процесс производства готовой продукции и процесс обслуживания оборудования. Предположим, что владельцем процесса производства является директор по производству, а владельцем процесса обслуживания оборудования — главный механик. В этом случае работоспособное оборудование является ресурсом, необходимым для осуществления процесса производства. В тоже время оборудование является выходом процесса обслуживания оборудования.
Пример 2. Рассмотрим процесс сбыта готовой продукции и процесс транспортного обслуживания. Владельцем первого процесса является начальник отдела сбыта, второго — начальник транспортного цеха. Для выполнения работы владельцу процесса сбыта требуется служебный автомобиль, причем он должен быть доступен определенное количество часов в месяц. Эта сумма часов возможного использования автомобиля является ресурсом для процесса сбыта. Для процесса транспортного обслуживания выходом процесса будет технически исправный, заправленный и готовый к эксплуатации автомобиль. Обратим внимание, что за состояние автомобиля отвечает начальник транспортного цеха, а использует его возможности по транспортировке ( в качестве ресурса своего процесса) начальник отдела сбыта.

Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурного подразделения означает следующее. В подразделение поступает информация и материалы, являющие продуктами деятельности других процессов-поставщиков. Они преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами. Руководитель подразделения и его заместители управляют процессами подразделения и обеспечивают их результативность и эффективность.
Как быть, если создание продукта в подразделении предполагает взаимодействие с процессами другими подразделений, как показано на рисунке 2.

Рисунок 2. Взаимодействие бизнес-процессов подразделений.

В этом случае бизнес-процесс "Б" Подразделения 2 является поставщиком бизнес-процесса "А". Определяются границы процессов по входам и выходам, регламентируются требования (формы, сроки, ТУ и т.п.) по входам/выходам. Таким образом, деятельность внутри каждого подразделения четко структурируется, определяются зоны ответственности, распределяются ресурсы и, что очень важно, четко определяется порядок взаимодействия подразделений(3).

Сквозные бизнес-процессы

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. Пример сквозного процесса показан на рисунке 3.

Рисунок 3. Сквозной (межфункциональный) процесс.

В качестве примера, на рисунке 3 схематично показано, что сквозной процесс включает в себя примерно половину деятельности, выполняемой в подразделении 1, и некоторые составляющие деятельности других подразделениях.
В некоторых источниках сквозной процесс определяется как элементарный поток работ — Work Flow (4) (последовательная во времени передача работы от одного исполнителя к другому, выполняемая согласно определенной логике). Такое определение является более узким по сравнению с рассматриваемым в статье, т.к. не включает в себя понятие ресурсов и системы управления процессом.
По нашему мнению, сквозной процесс, также как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один контролер в худшем смысле этого слова(5).

Читайте также:  Аграрная сфера александра 2 мероприятия и результаты

Пример 3. Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. С одной из точек зрения можно отнести к этому процессу следующие виды деятельности:
— анализ рынка (отдел маркетинга);
— анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);
— согласование договора (юридический отдел);
— анализ возможностей производства (производственный отдел);
— расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономический отдел);
— анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);
— мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);
— отгрузка готовой продукции (склад);
— фактурирование (бухгалтерия);
— и проч.
Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет включать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый отдел.

Очевидно, что отнесение деятельности того или иного подразделения к сквозному процессу является субъективным и зависит от произвола конкретного руководителя предприятия. Обратимся к рисунку 2 и рассмотрим принадлежность функции "Х" в какому-либо подразделению. Руководитель подразделения 1 может предложить определить сквозной процесс, в котором функция "Х" находится под его управлением. Но руководитель подразделения 2 может не согласиться с такой постановкой задачи, например, обосновав необходимость личного управления функцией "Х" сложностью технологии и специальными требованиями к квалификации. На основе каких принципов в этом случае будет выделен сквозной процесс? Этот вопрос не имеет однозначного ответа.
Сказанное выше означает, что при выделении сквозных процессов у руководства компании никогда не может быть уверенности в обоснованности сделанного выбора. Те руководители, которые осознают зыбкость такого подхода, пытаются всячески обосновать выделение сквозных процессов различными документально оформленными и якобы «общепринятыми» подходами: некоторые (см. [8]) пытаются интерпретировать стандарты ISO (см. [1], [2]) серии 9000:2000, некоторые опираются на 13-процессную модель американской бенчмаркинговой палаты, некоторые цитируют Хаммера и Чампи (см. [7]) и т.д. Тем не менее, можно уверенно констатировать, что универсальных принципов выделения сквозных процессов, лишенных субъективности, пока никто не предложил.
Для чего пытаются определять сквозные процессы? По мнению многих руководителей, основная причина состоит в том, что путем выделения в организации сквозных процессов решается проблема неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, говоря другими словами, устраняются т.н. "функциональные барьеры". Ставится задача ориентировать деятельность подразделений компании на конечный результат и удовлетворение требований клиентов. Ход мыслей руководителей при этом примерно следующий: ":выделим наиболее важные сквозные процессы, ориентированные на удовлетворение клиентов компании, улучшим эти процессы, деятельность организации в целом улучшится:". Что означает такой подход на практике? Он означает, что из слабо документированной, плохо управляемой деятельности подразделений пытаются выделить некоторую часть работ, которая оформляется как сквозной процесс и которой, в дальнейшем, предполагается уделить большее внимание руководителей. Но обратим внимание, что изменения системы управления не происходят сами собой, они требуют изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управлению. Поэтому простое выделение сквозных процессов, как правило, не приводит к изменению ситуации в компании.
Подход, связанный с выделением сквозных процессов, видится нами как попытка руководителей российских предприятий упростить себе жизнь без серьезного изменения системы управления. На сегодняшний день практически не известны примеры серьезного ОБОСНОВАНИЯ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ внедрения сквозных процессов на промышленных предприятиях.
Не будем подробно разбирать все проблемы использования сквозных процессов в организации (подробно они описаны в [6]), остановимся только на одной ключевой проблеме — проблеме распределения ресурсов. Выделяя и регламентируя сквозной процесс в окружающем его управленческого бардаке, мы тут же сталкиваемся с необходимостью структурировать всю остальную деятельность, не попавшую в рамки сквозного процесса. Почему? Дело в том, что эффективно управлять сквозным процессом можно только используя конкретные ресурсы: людей, оборудование, инфраструктуру и т.д. Для того, чтобы все эти ресурсы оказались в руках владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является управление внутренними процессами подразделения по обеспечению сквозного процесса ресурсами. Фактически это означает использование элементов матричного управления.
Представим себе, что удалось формально зарегламентировать и документально зафиксировать порядок выделения ресурсов владельцу сквозного процесса. Далее, по ходу деятельности, возникают исключительно сложные проблемы контроля выделения этих ресурсов руководителями подразделений и оценки их реального использования в сквозном процессе. Необходима организация работ по планированию распределения ресурсов и учету их фактического использования. В условиях, когда деятельность не документирована, когда исполнители не имеют четко прописанных инструкций, организовать подобную работу очень сложно.
Мы не будем в данной статье подробно разбирать проблемы, связанные с внедрением механизмов матричного управления, а ограничимся их кратким перечислением:
— проблема распределения ресурсов;
— проблема планирования и учета расхода ресурсов;
— проблема оценки эффективности и результативности сквозного процесса;
— проблема мотивации сотрудников, участвующих в различных сквозных процессах и выполняющих работу в своем функциональном подразделении.
Если сквозные процессы выделяются в организации не просто для формальных целей, то необходимо заранее разработать механизмы, позволяющие устранить указанные выше проблемы.

Выводы

Краткий сравнительный анализ подходов к выделению сквозных бизнес-процессов и бизнес-процессов подразделений показывает, что при внедрении процессного подхода к управлению в организации целесообразно:
Фаза 1.
a) построить сеть бизнес-процессов, выделяя процессы в рамках функциональных подразделений, назначить владельцев процессов;
b) описать бизнес-процессы подразделений и выполнить их регламентацию (- четко определяются границы процессов, необходимые для выполнения процессов ресурсы, налаживается взаимодействие между подразделениями по принципу «клиент-поставщик»);
c) разработать систему показателей оценки процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;
d) запустить систему управления бизнес-процессами организации, основанную на выполнении цикла PDCA на всех уровням управления.
Фаза 2.
e) ЕСЛИ ЭТО ЦЕЛЕСООБРАЗНО, выделить сквозные процессы и назначить владельцев сквозных процессов;
f) описать и регламентировать сквозные процессы (используется уже существующие к этому моменту регламенты бизнес-процессов подразделений с четко описанными ресурсами), разработать механизмы выделения ресурсов владельцам сквозных процессов и механизмы управления сквозным процессом;
g) разработать систему контроля использования ресурсов сквозными процессами;
h) разработать систему показателей оценки сквозных процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;
i) запустить цикл PDCA для сквозных процессов.

Таким образом, предприятиям, внедряющим процессный подход, предлагается сделать акцент на описании и регламентации бизнес-процессов структурных подразделений. После упорядочивания деятельности и успешного запуска механизмов процессного управления (цикл PDCA), гораздо проще и эффективнее можно будет решить задачу выделения и управления сквозными процессами, если они вообще потребуются. У организации появятся реальные возможности перехода к матричному управлению, если это будет необходимо для повышения эффективности бизнеса.

Источник



Результаты процессов

Результатом процесса является продукт его деятельности. Результатов у процесса может быть несколько. При этом особенное значение имеют первичные результаты, которые называются первичными не потому, что появляются раньше других, а потому что они формируют потребительскую ценность продукта (основные процессы) или представляют собой смысл существования процесса (обеспечивающие и управляющие процесы). Основным критерием определения первичного результата служит цель создания и функционирования процесса. При этом надо помнить, что цель функционирования основных процессов – преобразование минимального количества входящих ресурсов для создания максимальной потребительской ценности и получения соответствующего денежного потока. Цель обеспечивающих процессов – поставка вовремя необходимого количества ресурсов основным процессам.

Результатами процессы связываются между собой. Результат одного процесса потребляется следующим процессом, который выступает клиентом по отношению к нему. И, таким образом, результат предыдущего процесса является ресурсом для последующего.

Рис. 6 Взаимосвязь процессов

В форме результатов/процессов реализуется взаимосвязь между процессами предприятия с одной стороны. А с другой стороны, результат/процесс – это рубеж, водораздел между двумя процессами, граница, на которой можно осуществлять контроль. В самом деле, если результат не поставлен вовремя предыдущим процессом последующему, то последующий процесс не может вовремя начаться. Таким образом осуществляется контроль по срокам течения процессов. Если результат не поставлен с нужным (стандартным) качеством, то последующий процесс не может его принять в переработку как ресурс. Так осуществляется всеобщий контроль качества по компании в целом.

Таблица 2. Результаты процессов сетевой компании розничной торговли

Наименование процесса Результат процесса
Закуп товара Договор
Ценообразование .
Доставка (распределение) товара Товар на полке, доставленный вовремя
Мерчендайзинг Стандарт выкладки
Организация розничной торговли .
Расширение сети Новые магазины
Обеспечение трудовыми ресурсами Работающий персонал в необходимом количестве и необходимой квалификации
Обеспечение требований налоговых органов Выполненные требования
Обеспечение финансовыми ресурсами Удовлетворенная потребность в оборотных средствах и инвестициях
Мониторинг внутренней среды Информация о соответствии плану
Поддержание стандарта деятельности Информация о необходимости изменений
Мониторинг внешней среды Информация об изменениях внешней среды
Разработка и внедрение стандартов Стандарты деятельности
Выработка стратегии

Задание Для процессов, выделенных курсивом, определить результаты

Источник