Комплексная типология метапрограмм — интервью со Светланой Ивановой
В 2005-2006 годах вышло первое издание книги «Кандидат, новичок, сотрудник» под редакцией «Эксмо». За последние несколько лет Светлана Иванова разработала новую типологию сотрудников, основанную на комплексе метапрограмм. Типология новая, нигде ранее еще не публиковалась.
Мы поговорили со Светланой в рамках выпуска программы «HR-песня» о данной типологии чуть подробнее.
«Любая новая система нуждается в статистических подтверждениях. Какие у вас есть цифры, подтверждающие жизнеспособность вашей типологии?»
Личная статистика
Что касается типологии в теме подбора персонала, то у Майерс-Бриггс есть целых 16 типов личности – это слишком сложно. Есть также известные примеры типологий: DICS, аналог социальных стилей в американском воплощении и цветной типологии поведения – это уже 4 типа личности.
Моя же типология сотрудников основана на сочетании 3-х блоков метапрограмм, которыми я пользуюсь уже около 20-ти лет. За этот период накопилось много статистики. Плюс у меня есть моя личная очень показательная статистика:
Больше 10-ти человек, которых я когда-то рекрутировала на рядовых позициях, сейчас являются первыми лицами крупных международных компаний.
На мой взгляд, статистика очень сильная. Ведь все, что не подтверждается бизнес-практиками – это пустой звук. Помните, как в 80-е было увлечение тестом IQ. Потом вдруг оказалось, что корреляция между IQ и успехом в бизнесе очень низкая.
Многие вещи в психологии, которые считались несокрушимыми 100 лет назад, сейчас подвергаются сомнению. За гипноз когда-то вообще сжигали на кострах. В гуманитарных дисциплинах лучший критерий достижения успеха – это практика.
Если мы говорим о рекрутинге, то это % прохождения испытательного срока. Говоря об адаптации – это % прохождения итоговой аттестации или срок принесения первых результатов в производстве/продажах. Говоря о сотрудниках – это KPI или управление по целям.
Например, когда я работала в компании, то у меня, как у HR-специалиста, процент непрохождения испытательного срока был менее 1%. Плюс более 90% людей, которых я рекомендовала к зачислению в кадровые резервы, получили продвижение.
Что такое метапрограмма?
Метапрограмма – это глобальная программа мышления и поведения. Изначально термин появился в нейролингвистическом программировании (НЛП).
Все метапрограммы – это шкалы, ни в коем случае не две крайние точки!
Направление НЛП вообще овеяно большим количеством ложных слухов и легенд. Ведь изначально, в 70-х годах, НЛП представляло собой сочетание: психолингвистики (возникла в 19 в.; наука о том, как связан менталитет и речь), психотерапии и минимум манипулятивных техник.
Однако, именно этот небольшой процент манипулятивных техник и цепляет, вызывая интерес к НЛП. Владеют этими техниками единицы, т.к. отрабатываются они годами, плюс нужен хороший наставник.
После того, как я ознакомилась с техникой НЛП, подумала: почему бы с переговоров и продаж не переложить инструменты НЛП на подбор персонала? В частности, меня очень заинтересовали метапрограммы.
В случае с подбором персонала, метапрограммы – это глобальные программы мышления и поведения кандидатов и сотрудников. Эти программы позволяют лучше понять человека. Ранее они применялись исключительно к переговорному процессу.
Моя комплексная типология метапрограмм включает в себя 3 блока:
- Тип референций – показывает, как человек оценивает себя и принимает решения.
- Процесс и результат – на что человек больше ориентирован.
- Содержание и окружение – на что человек обращает внимание.
МЕТАПРОГРАММА 1 – внешняя и внутренняя референции
Внешняя референция означает, что человек сам не знает, какой он; до тех пор, пока ему кто-то со стороны не расскажет об этом.
Например: если меня хвалят, значит я хороший. Люди с таким типом личности комфортно себя чувствуют, когда за них все решили. Точка принятия решений смещена вовне.
Для каждого человека есть свой референтный фактор (группа) – те, от кого зависит его мнение, кто или что оказывает на него влияние. Это может быть руководитель или лучший друг, а также какие-то измеримые показатели, как, например, оценки в школе или показатели объемов производства.
Естественно, в России большинство людей с преобладающей внешней референцией. Особенно в центральной части страны. Ввиду аграрного характера хозяйственной деятельности. В деревне ведь что самое страшное? «Что соседи скажут».
«Именно на этих особенностях жизни сельского населения строятся многие кадровые проекты. Как только строится завод по производству с/х продукции, которому нужны рабочие, приходится серьезно менять систему мотивации. Тут больше акцентов на отношения внутри социума.»
Верно. Например, на Урале (промышленность) и в Сибири (охота) исторически другой тип формирования личности. Это более индивидуальные культуры.
В целом СССР стимулировал внешнюю референцию, т.к. такими людьми легче было управлять. Можно было «часть премии выдавать похвалой». Удивительно, что многие готовы были кричать «За Родину! За Сталина!», хотя их близких расстреляли.
Внутренняя референция означает, что человек, в первую очередь, заинтересован в самооценке. Для него важнее не грамота или аплодисменты, а то, что он сам собой доволен и самореализуется.
Тут появляется вопрос внутренних ценностей. Не стоит считать, что если референция внутренняя, то это автоматически хорошо. Такой человек может думать, что все вокруг враги и сволочи. Также внутренняя референция – это не автоматически плохо. Человека нельзя сразу считать эгоистом, который думает только о себе.
Если человек воспитан в культуре тезисов: «свобода одного заканчивается там, где начинается свобода другого» и «только при большом количестве мнений можно найти эффективное решение», то он будет прислушиваться к другим и считаться с ними.
Если преобладает внешняя референция, то человек подстраивается под то, что принято. Грубо говоря, «Все воруют – я ворую, никто не ворует – я не ворую». Если же изначально преобладает внутренняя референция, то пытки или угроза жизни может заставить человека изменить ее на внешнюю, изменить свои убеждения.
Однако, в мирной обстановке человек с внутренней референцией не будет делать что-то ему противное, просто из-за того, что так делают все.
Как формируется тип референции в детстве
Тип референции может меняться в течение жизни. У маленького ребенка референция, как правило, всегда внешняя. Дети очень падки на рекламу, выпрашивают «ту самую куклу, которая есть у всех в классе».
При воспитании, родители совершают серьезные ошибки, произнося следующие фразы:
- «Бери пример с Маши, она – хорошая девочка».
- «Эх, ну вот дети все как дети, а ты опять измазался…»
- «Кстати, папа в твои годы был отличником».
Все это культивирует у ребенка в будущем внешнюю референцию. Почему это плохо? Возрастают риски в подростковом возрасте. «На слабо» покурить, выпить, украсть и т.д. Подросток с выраженной внешней референцией не способен сопротивляться внешнему давлению.
Вырастая, подобные дети могут стать очень хорошими исполнителями, но вот руководителями или настоящими лидерами – почти никогда.
Если вы хотите, чтобы ваш ребенок стал лидером, то надо с детства задавать вопросы: «А ты сам сейчас собой доволен?» или «Что ты сам об этом думаешь?».
Прежде чем подсказать ребенку решение проблемы, нужно спросить: «А что бы ты сейчас сделал?».
Как менять тип референции у подчиненных
Аналогично можно вести себя и с подчиненными. Предположим, у сотрудника выражена внешняя референция, а вам необходимо, чтобы он начал принимать самостоятельные решения без подсказки.
Можно начать делать следующее. Во-первых, никогда не давать обратную связь сразу. Сначала попросить: «Оцени себя сам. Как ты сам считаешь, что хорошо получилось, а над чем еще надо поработать?»
Делегируя и ставя задачи, никогда не говорить, как именно эту задачу выполнить. Сначала спросить: «Как ты сам думаешь? Какой у тебя будет план действий?».
Потом можно поправить и подсказать, но изначально сразу направлять и давать план действий не нужно. Поначалу сотрудник будет пугаться, надо это понимать и терпеливо ждать.
МЕТАПРОГРАММА 2 – процесс и результат
Результат – это не то же самое, что качество. В любой работе и деятельности есть качество, но не в любой работе есть результат, на который ты можешь повлиять.
Например, если я отвечаю на телефонные звонки, то качество есть. Оно определяется тем, после скольких звонков я снимаю трубку, вежлива я с клиентом или нет, и т.д. Этакие промежуточные результаты.
Если я делаю холодные звонки, то результат полностью зависит от меня. Я могу делать один звонок раз в полчаса или раз в 3 минуты. После первого ответа клиента: «Мне ничего не надо», сразу вешать трубку, а могу пытаться продолжить диалог. Я могу закрыть сделку или нет.
Если я отвечаю уже на входящие звонки, то тут я не влияю на количество. Я могу влиять лишь на качество обработки этих звонков.
Ориентация на результат – это когда человек хочет сделать больше, лучше, быстрее и он имеет объективную возможность на это повлиять. Самый яркий пример – это активные продажи.
Ориентация на процесс подразумевает, что не нужно делать больше, лучше, быстрее. Нужно делать ровно по стандарту.
Разница между ориентацией на процесс и результат в бухучете
В рамках даже одного кластера профессий может быть разное соотношение ориентации на процесс или результат.
Рассмотрим сферу бухучета. Там есть задачи, где нужен человек, в большей степени ориентированный на результат. Например, налоги, когда одну и ту же затрату можно провести абсолютно по-разному. Это повлечет за собой разное влияние на прибыльность бизнеса.
Или, например, вы хотите заключить со мной договор на проведение тренинга. Тут два варианта. Заключить договор как с физическим лицом по договору о совместных услугах или как с ИП. Бухгалтер по налогам должен сказать: ни в коем случае не возмездные услуги! Ведь так налогооблагаемая база будет гораздо больше.
С другой стороны, бухгалтер по основным средствам должен быть чистым «процессником» – с типом личности, ориентированным на процесс. Потому что ОС нельзя учесть «лучше, быстрее или больше».
Ориентация на процесс или результат в HR
В чистом виде кадровое делопроизводство – это исключительно процесс. Юридическая поддержка, в свою очередь, это в большей степени результат (не на 100%). Рекрутер – это чистая ориентация на результат, потому что он может закрыть вакансию лучше и быстрее.
МЕТАПРОГРАММА 3 – содержание и окружение
На кого или на что человек больше ориентирован: на людей или предметы и явления, с которыми он взаимодействует. Что вам ближе: люди или техника, цифры, информация.
РЕЗУЛЬТАТ + СОДЕРЖАНИЕ. Например, есть технические продажи – оборудование на производство. Клиентами там чаще всего являются главные инженеры, которые в основном интроверты. Они больше заинтересованы в конкретных показателях, характеристиках, качестве товара. Им не нужен wow-эффект. В подобных продажах лучше иметь ориентацию на результат, но с содержанием. Не требуется сверх эмпатии или коммуникации, но нужно идеально, прямо-таки дотошно владеть продуктом, техническими обоснованиями и т.д.
РЕЗУЛЬТАТ + ОКРУЖЕНИЕ. Если же мы говорим о продажах в индустрии красоты или туризме, то тут важно ориентироваться на результат и окружение. Важна эмпатия, умение установить контакт, почувствовать настроение человека и подстроиться под него. Не так важно дотошное и тщательное знание продукта и обоснование.
- ПРОЦЕСС + СОДЕРЖАНИЕ. Например, это идеально для большинства рядовых бухгалтеров.
ПРОЦЕСС + ОКРУЖЕНИЕ. Прекрасный вариант для отдела сервиса – послепродажного обслуживания. В некоторых компаниях работников отдела продаж делят, условно, на «охотников» и «пастухов». «Охотники» завоевывают клиентов, т.е. это ориентация на результат. «Пастухи» – это те, кому страшно завоевывать, но они очень правильно поддерживают.
Как научиться и что важнее?
В каждом из этих 4-х описанных выше квадрантов (I-IV) преобладает либо внешняя референция, либо внутренняя.
Мы ведем разговор не о hard skills или soft skills, а о типе мотивации и ориентации. В принципе, «можно и зайца научить курить», т.е. нет ничего невозможного для человека с интеллектом.
Но когда ты носишь маску, т.е. подстраиваешься под тип личности, который тебе не присущ, есть риск перегорания. Второй вариант – где-то могут вылезти ненужные в работе личностные характеристики. Третий вариант – развить в себе недостающие навыки и изменить тип личности.
Если человек сам перед собой поставит задачу, то он изменится. Просто на тренинге сделать такое невозможно. Необходимо потратить достаточное количество времени и сознательно культивировать у себя недостающие типажи.
Подбор персонала в соответствии с метапрограммами
Очень важно серьезно относиться к следующему вопросу: «А кто конкретно нам нужен в качестве сотрудника?».
Например, какие-то руководители хотят «поручить и забыть», другие же, наоборот стремятся контролировать каждый шаг. Для последних помощник с внутренней референцией – это просто утопия. Такие люди не сработаются.
Адаптация
Вне зависимости от типажа нужно обращать внимание и на другие вещи. Например, если адаптируем людей с преобладающей внешней референцией, то достаточно сказать: «У нас все так делают. Если будешь и ты так делать – молодец!». Но в этом случае нужно будет все детально объяснить с точки зрения технологий и процессов в компании.
Если же приходят люди с преобладающей внутренней референцией, тот тут главное «продать» им идею. Им не нужен будет четкий инструктаж и дотошный тщательный контроль.
Если человек ориентирован на содержание, то нужно больше обратить его внимание на окружение, и наоборот. То есть на этапе адаптации делаем акцент на том, чего не хватает.
Сотрудник
Тут важно обращать внимание на особенности делегирования, где есть зоны риска и зоны возможностей (а-ля SWOT анализ). Можно также использовать термины «задача-выигрыш» и «задача-жертва».
Например, если у нас есть главный бухгалтер, который ориентирован на содержание и результат, преобладает внутренняя референция. Мы же поручаем ему провести для сотрудников семинар по правилам отчетности в нашей компании.
Для него это будет «задача-жертва», потому что ему не нравится работать с людьми. Он будет считать это задание напрасной тратой времени. Если ему же поручить провести аудит правильности заполнения документов, с целью подготовки к налоговой проверке, то эта задача для него будет «задачей-выигрышем».
Как быть, если вы все-таки вынуждены поручить сотруднику «задачу-жертва»? Для уровней лидера/эксперта или рядового исполнителя подходы различаются.
Увольнять нельзя оставить
В прошлом году я также придумала еще один важный тезис: «Нет универсальных солдат, есть универсальные команды».
Команды можно создавать с целью того, чтобы слабые стороны одного компенсировались сильными сторонами другого. Например, есть два человека в продажах – мужчина и женщина. Оба они не выполняют план.
Он – по классике ориентирован на содержание и процесс, референция больше внутренняя, мало кого цепляет на этапе публичной презентации. Она – ориентация на результат и окружение, референция больше внешняя, блестящая публичная презентация.
Она цепляет многих, но на этапе тщательной проработки люди отваливаются; у него наоборот – мало цепляет, но если зацепил, то 100% доводит до покупки.
Стоит вопрос об увольнении обоих. Однако, разумнее сделать из них связку и разделить технологический процесс! Она устанавливает контакт и привлекает людей, а он перехватывает их на моменте обоснования и доведения до покупки.
Такие примеры далеко не единичные. Руководители, к сожалению, достаточно редко используют такие возможности и составляют подобные команды эффективного взаимодействия.
Нет смысла пытаться найти абсолютно все в одном человеке. Искать такое можно вечно. Разумнее просто сложить паззл из уже имеющихся деталей. Слепить сильную команду из того, что есть.
Большую роль играет перезагрузка – посмотреть на привычное с другой точки зрения.
Песня «об HR» от Светланы Ивановой
Главное ребята сердцем не стареть,
Песню, что придумали, до конца допеть.
В дальний край собрались мы,
А в этот край далекий
Только самолётом можно долететь.
(А. Пахмутова, Н. Добронравов, С. Гребенников)
И это мое вам пожелание: главное, ребята, сердцем не стареть!
Источник
Метапрограммы — искусство задавать вопросы
Почти два года работы менеджером по персоналу в крупной отечественной компании помогли мне на практике отработать методики, которые позволяют более эффективно проводить подбор кадров.
В мои обязанности входил подбор персонала и проведение интервью с кандидатами на вакансию, поэтому важно было не поддаться личному обаянию претендента и сделать правильный выбор. При принятии окончательного решения недостаточно полагаться только на свою интуицию или результаты тестирования. Полезным для меня стало изучение метапрограмм и применение на практике проективных методик. Эти методики с конца 1980-х годов успешно используются во многих странах. Начав применять методику на практике, я оценила возможности метапрограмм и элегантность проективных вопросов, поэтому хочу поделиться своим опытом.
Наши ценности обусловливают избирательность внимания и восприятия, что отражается в формулировках речи и привычных действиях. Метапрограммы — это особенности способа мышления человека, которые определяют его поведение. Они формируются на протяжении жизни, используются бессознательно, при этом их практически невозможно «симулировать». Метапрограммы можно рассматривать в качестве оценочных шкал, имеющих два полюса.
Как это связано с приемом на работу? Определенная профессия, должность предъявляет свои требования к человеку, и успешным в ней скорее будет тот сотрудник, чьи личностные особенности полнее соответствуют этим требованиям.
Например, метапрограмма «внешняя/ внутренняя референция» определяет, что является для человека основой при принятии решений — собственные мнения и оценки (значимости происходящих событий, людей) человека или оценки окружающих. Для человека, имеющего ярко выраженную внутреннюю референцию, важно личное мнение: «я могу собирать информацию, узнавать мнение других людей, но я сам принимаю решение, полагаясь при этом на свое собственное суждение». Для человека, имеющего ярко выраженную внешнюю референцию, значимо мнение внешнего окружения — родных, друзей, руководителя, друга и т. д. Прежде чем он примет какое-либо решение, ему необходимо получить оценку и поддержку от внешних источников. Большинство людей находится где-то посредине между этими полюсами, склоняясь, в зависимости от ситуации, к внутренней или внешней референции.
На вопрос: «Как вы поймете — хорошо или плохо выполнена Ваша работа?», человек с внутренней референтностью может ответить — «Я считаю, что работа сделана хорошо. Для меня этой оценки достаточно». Человек с внешней референтностью скорее скажет: «Если начальник похвалил отчет и от клиентов не поступает ни одной жалобы, значит, я работаю хорошо».
Что дает HR-менеджеру знание о преобладающем типе референции кандидата/сотрудника? Понимание того, на какой должности он будет работать более эффективно.
Внутренняя референтность помогает лучше справляться с деятельностью на руководящих должностях, а специалист с внешней референтностью будет эффективнее в роли исполнителя. Само по себе это нейтральное качество человека: успешными и счастливыми в жизни могут быть люди как с внешней, так и с внутренней референцией. Но для руководителя проекта очень важно уметь самостоятельно и оперативно принимать ответственные решения. Если на эту должность мы рекомендуем человека с сильно выраженной внешней референцией, велика вероятность, что он будет избегать принятия на себя ответственности, особенно в критических ситуациях, а значит, вряд ли сможет эффективно реализовать проект.
Выделяют еще «ориентацию на контекст». Это вариант внешней референции, но связанной не с людьми, а с внешними обстоятельствами. При принятии решения в профессиональной деятельности человек будет ссылаться на внешние показатели — отчеты, нормы, стандарты, правила и т. п. Например, менеджеры среднего звена и специалисты, работающие с финансовыми показателями, часто оценивают результативность своей деятельности, основываясь на различных (объективных) показателях.
Как же определить, какие метапрограммы у кандидата в большей степени выражены? Задав закрытый вопрос: «Вы самостоятельно принимаете решения?», мы можем получить (более-менее) утвердительный ответ — «Да». Учитывая феномен социальной желательности , вряд ли можно услышать (тем более от кандидата, претендующего на интересующую его должность): «Нет, я не умею самостоятельно принимать решения». Но, получив ответ, мы мало что узнаем о реальной способности кандидата самостоятельно принимать решения. Как же нужно формулировать вопросы, чтобы получить из ответов информацию для определения метапрограммы?
Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением, можно отметить личностные особенности кандидата, которые, как правило, связаны и с его профессиональными предпочтениями. Только слушать и наблюдать нужно особенным образом. Можно ли научиться слышать и видеть , то, чего человек и не собирался о себе рассказывать? Да, если формулировать и задавать проективные вопросы. Например, спросив у троих претендентов: «Что для Вас важно в работе?»), услышим различные ответы:
- «Для меня важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и компании»;
- «Мне хотелось бы реализовать полученные в институте знания. »;
- «Я ожидаю интересной, творческой работы в хорошем коллективе. ».
Понятно, что для кого-то из них важнее финансовый результат, а для кого-то — самореализация, собственное развитие или общение.
Как правило, каждая должность предъявляет не одно, а несколько требований к занимающему ее сотруднику, поэтому говорят о профилях или портретах должности. При этом важно понимать: нет плохих или хороших метапрограмм, главное — определить, к чему склонен кандидат, и насколько его метапрограммный портрет совпадает с метапрограммным портретом должности.
В разных источниках описывается от 7 до 40 метапрограмм, но я отобрала для себя те, которые позволяют составить достаточно полный метапрограммный портрет должности. Подбор кандидатов проводился на основании этих портретов. Как это происходило?
Предположим, необходимо закрыть вакансию специалиста в отделе сервисного обслуживания клиентов. Основные функции этого специалиста описаны в должностной инструкции. Кроме того, совместно с внутренним клиентом (в данном случае это руководитель отдела сервисного обслуживания) согласовывается, какими личностными характеристиками должен обладать сотрудник на этой позиции. Например, он должен быть:
- «клиентоориентированным»;
- коммуникабельным;
- ориентированным на достижение командного (или индивидуального) результата;
- самостоятельным при выполнении своих функциональных обязанностей (или готовым все действия согласовывать с руководителем);
- инициативным и творческим (или изо дня в день скрупулезно выполняющим одну и ту же работу).
Выяснив все требования к человеку на данной должности, составляем метапрограммный портрет (пример для специалиста сервисного обслуживания см. в таблице ). Затем нам нужно сравнить метапрограммный профиль конкретной вакансии и профили кандидатов. Эти данные помогут сделать заключение о пригодности человека для работы на определенной должности и выбрать самого подходящего кандидата.
Источник
Метод метапрограмм на собеседовании: за и против?
Метапрограммы — это особенности способа мышления человека, которые определяют его поведение. Они формируются на протяжении жизни, используются бессознательно, при этом их практически невозможно «симулировать».
Специалисту важно знать, какие бывают метапрограммы. Исследователь выделяют от 10 до 30 разных метапрограмм. Лучше одновременно использовать не более 10, чтобы не затруднять оценку. Например, можно взять в работу такие метапрограммы как:
— Внутренняя-внешняя референция
— Дедукция-индукция
— Мотивация избегания — мотивация достижения
— Командный игрок — лидер — одиночка
Стоит отметить, что нет хороших или плохих, правильных или неправильных метапрограмм. Метапрограмма — это способ принятия решения в различных ситуациях.
На чем строится этот подход?
1. Внимание человека фокусируется на том, что ценно и полезно для него в данный момент и в данном контексте. На один и тот же вопрос «что вам нравится в вашей работе?» от разных людей вы получите разные варианты ответов, начиная от финансовой независимости, заканчивая теплым дружеским общением внутри коллектива.
2. Способы мышления всегда отражаются в речи. Человек может контролировать, что сказать, но как именно выразить мысль – это больше бессознательный процесс, поэтому в речи проявляется привычный способ мышления, ценности, личные особенности, которые полезно учитывать при профессиональном отборе.
3. Подход не рассматривает человека, как хорошего или плохого, каждое рабочее место уникально и требует соответствующего специалиста.
Но в чем может скрываться подвох? Мой скепсис, несмотря на положительные моменты использования инструментария метапрограмм, складывается из следующих моментов:
— HR-специалист оценивает информацию через призму своего видения, поэтому существует риск навешивания «ярлыков» на соискателя.
— HR-специалист должен иметь огромный опыт работы с инструментом метапрограмм, изучить не только различные варианты, но и комбинации.
— Этот инструмент оценивает лишь личностные особенности, тип мышления, мотивацию, НО! метапрограммы ничего не скажут вам о способностях или навыках кандидата. Для этого нужны другие инструменты. Поэтому пользоваться только этим методом и только на основании него заявлять, что был проведен ассессмент не профессионально.
Источник
Оценка кандидата на собеседовании
Продолжение статьи «Оценка персонала с помощью НЛП» — такая большая получилась, что пришлось разделить ее на две части.
Оценка кандидата (если не брать квалификацию) складывается из оценки его глубинных мотивов, оценки профессиональных ценностей и оценки метапрограмм (фильтров обработки информации).
Ниже я уделил внимание наиболее важным фильтрам, а также стратегии принятия решения, которая вносит в LAB-profile заключительный штрих.
Референция
Ваша оценка кандидата не будет полной без метапрограммы «Референция». Вы замечали, что разные люди, оценивая свою работу, пользуются разными источниками? Эти источники можно разделить на внутренние и внешние.
Кто-то «сам знает», что он сделал что-то хорошо или плохо, и чужое мнение ему до лампочки. Вы скажете такому: «Ты молодец» и получите ответ: «Я сам знаю, кто я». Эта группа немногочисленна и, вообще говоря, люди с внутренней референцией хороши на должностях, не слишком связанных с общением. Исключение составляют, пожалуй, только руководители самого высокого уровня, облеченные всей полнотой… власти? Нет, ответственности. Внутренняя референция хороша еще на проектах, связанных с ответственностью «от и до».
Специалисты внешнереферентные (оценка: «руководитель сказал» или «клиенты довольны», или «сотрудники уважают»), напротив, подходят для исполнительских должностей. При прочих равных, конечно, — сделать точное заключение о годности канжидата для работы можно только, имея метапрограммный профиль конкретной вакансии и конкретного кандидата. Стоит заметить, что внешнереферентные сотрудники особенно нуждаются в похвале, о чем могут и не подозревать их руководители с внутренней референцией. Иногда это создает напряжение «на пустом месте». Оценка кандидатов помогает избежать ошибок.
Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а, как бы, с обстоятельствами. Применительно к профессиональной деятельности это чаще всего показатели — отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры.
Как определить метапрограмму «Референция»?
Чтобы выяснить референцию (а для оценки кандидата это одна из ключевых метапрограмм, некоторые специалисты считают ее даже не метапрограммой, а целой стратегией), следует задать вопрос: «Как вы узнаете, что вы хорошо работаете?»
Ответы: «я это вижу», «я это чувствую», «знаю, и всё» характеризуют внутреннереферентных людей.
Ответы: «от директора», «по отзывам клиентов», «по тому, как ко мне относятся коллеги/подчиненные» обнаруживают внешнюю референцию (люди).
Ответы: «когда цифры сходятся», «зависит от случая (погоды, политической ситуации и т.д.)», «по результатам отчетного периода» характерны для внешней референции (контекст).
Направление внимания
Еще одна метапрограмма, выяснение которой включает оценка кандидата по LAB-profile, (всего разные школы НЛП насчитывают от 7-ми до 20-ти метапрограмм), называется направление внимания. Вы знаете людей, разговаривая с которыми, испытываешь невольное желание придвинуться и наклониться — потому, что сами они этого не делают. Эти люди не входят ни в чье положение, их внимание направлено целиком на себя. Понять, что они вообще вас слушают, можно разве что по глазам. Специалистов с направлением внимания «САМ» не назовешь клиент-ориентированными!
И есть другие люди, которые и позой, и голосом, и всеми даже мыслями, кажется, выражают внимание к собеседнику. Когда они говорят — вы видите, что они говорят для вас. Когда слушают — вам понятно, что они действительно слушают. Это противоположный конец шкалы, где значится: «направление внимания — на других» или просто «ДРУГОЙ». Еще раз повторю, что фильтры, которые использует человек, сами по себе не хороши и не плохи. Та или иная метапрограмма — только информация об очень устойчивых предпочтениях, которые должна учитывать оценка кандидата и профессиональная коммуникация.
Как определить метапрограмму «Направление внимания» (Сам/другой)
Никаких вопросов не нужно. Просто присмотритесь, кто в большей степени взял в диалоге ответственность за коммуникацию: вы или ваш собеседник. Кто больше подстраивается? Наклоняется, выравнивает громкость голоса, скорость речи, интонацию, кто чаще кивает? Кто замолкает, когда начинает говорить собеседник? И так далее. Конечно, если ваша работа — профессиональная оценка кандидатов или переговоры с клиентами, у вас эта способность (быть «другим») должна быть развита в высокой степени. Настолько, что вы даже сможете попридержать ее и понаблюдать, как хорошо владеет ей ваш собеседник.
Сходство/различия
Метапрограмма «Сходство/различия» показывает, как человек предпочитает воспринимать новую информацию. Одни (сходство) предпочитают смотреть, чем она похожа на ту, что уже имеется в их распоряжении, другие (различия) — чем она отличается.
Эта метапрограмма очень важна для коммуникации — ведь люди с сильными «различиями» ведут себя как отъявленные спорщики, они словно бы никогда ни с чем не согласны. Люди со «сходством», наоборот, согласно кивают, что бы вы ни говорили. Оценка кандидата предполагает учет того факта, что такое несогласие или согласие — первая непроизвольная реакция, и на конечное решение она часто не оказывает никакого влияния.
Но вот что совершенно определенно — чем выше квалификация специалиста в какой-либо области, тем больше он, обсуждая вопросы из этой области, станет искать различий. «Подробная ментальная карта», как говорится. Так что общая рекомендация — ищите людей, которые «по жизни» имеют метапрограмму «сходство», а в своей работе — «различия».
Как определить метапрограмму Сходство/различия?
Попросите кандидата на вакансию сравнить два каких-либо схожих, но разнесенных во времени процесса. Например, «Сравните работу, которую вы выполняете сейчас, с работой, которую вы выполняли в прошлом году». Ответ типа «то же самое» покажет сильное сходство. Ответ типа «сегодняшняя работа немного отличается» покажет т.н. «сходство+различия» (самый частый вариант, около 75% ответов). Попытка оспорить формулировку вопроса, или его уместность, или ваше право его задавать укажет на «различия».
Скачать вебинар «СОБЕСЕДОВАНИЕ — ОЦЕНКА КВАЛИФИКАЦИИ»
Записаться на бесплатный вебинар «СОБЕСЕДОВАНИЕ — ОЦЕНКА КВАЛИФИКАЦИИ» free
Скачать книгу Саши Иванова об оценке людей «КОНТУР СИЛЫ»
Уровень разбивки
Метапрограмма уровень разбивки пригодится при оценке кандидатов управленческого звена. Дело в том, что люди, структурируя свою речь, имеют привычку к определенной детализации. Один, например, скажет: «Я поставил машину за углом», а другой укажет улицу и название магазина напротив, да еще присовокупит расстояние до поребрика.
Объем оперативной памяти почти у всех одинаков — в нее умещается примерно четыре единицы информации. Но разные люди используют этот объем по-разному: одни предпочитают крупные, но не очень подробные куски, другие — куски помельче, но более детализированные. Первых иногда называют «философами», а вторых — «занудами».
Как определить метапрограмму «Разбивка»?
Работа управленца такова, что ему нужна т.н. «растяжка» в этой метапрограмме — способность гибко менять свое мышление от крупных кусков к мелким. Задайте вопрос: «Как вы выбрали вашу теперешнюю работу?» и обратите внимание на то, насколько обобщенно или, наоборот, насколько детально будет рассказывать кандидат. Крупная разбивка более характерна для руководителя, однако вам стоит попросить его детализировать ответ и понаблюдать, насколько он может быть подробен.
Процедуры/возможности
Метапрограмма «процедуры/возможности» в lab-profile помогает определить «запускающий» или «поддерживающий» характер сотрудника. Все знают, что одним легче что-то придумывать, организовывать «с нуля», а другим — обеспечивать выполнение уже налаженных процедур и установленных правил. Одно дело — открыть филиал в незнакомом городе или создать новый отдел, совсем другое — обеспечить его бесперебойную, предсказуемую по результатам деятельность.
Опять же, человек с «возможностями» будет с охотой искать новые перспективные направления деятельности, а сотрудник с «процедурами» проявит, скорее, усидчивость и предрасположенность к порядку.
Как определить метапрограмму «Процедуры/возможности»?
Оценка кандидата по LAB-profile выявляет эту метапрограмму все тем же вопросом: «Как вы выбрали вашу теперешнюю работу?» Задав его, вы получаете информацию не только об уровне разбивки (см. выше), но и о процедурах/возможностях. Кандидат с «процедурами» будет, скорее, обстоятельно и последовательно отвечать на поставленный вопрос. А человек с «возможностями» сообщит попутно массу не имеющей к делу, но интересной информации.
Как пользоваться методикой LAB-profile?
Когда я почти уже закончил статью, поступил вопрос: а как, вообще, это работает? Т.е. как этим пользуются те, кто этому научился?
Очень легко. И очень незаметно. В процессе обычного собеседования, которое каждый из нас хоть раз в жизни проводил или проходил, менее опытные пользователи методики задают вопросы, направленные на выявление метапрограмм, а более опытные без всяких вопросов получают нужную информацию из речи и поведения собеседника. Чем методика хороша при оценке кандидатов на вакансию — не нужно ломать голову, «правду» или «неправду» вам говорят, потому что вы почти не слушаете то, что говорится, обращая внимание только на как. Направление внимания узнают по позе, проактивность/рефлективность — по цвету лица и длине фраз (я несколько упрощаю, но, поверьте, не очень сильно), ценности выясняют при помощи вопроса: «Что вы хотите получать от работы?». Имеет значение, насколько детализирована речь собеседника, с каких слов он начинает фразу (это могут быть слова, обозначающие людей, ценности, процессы, результаты, место, время), имеют значение т.н. сигналы глазного доступа. Еще консультант выясняет, на каких нейро-логических уровнях комфортно общаться человеку, какие метамодельные паттерны присутствуют в его речи, плюс разные другие вещи, которые гораздо проще использовать, чем выговорить. И все это неявно, незаметно, легко, быстро.
Стратегия принятия решения
Простой пример. Он относится к очень важной метапрограмме «стратегия принятия решения». Оказывается, решения одного уровня сложности принимаются людьми одинаковым способом. (Не все в это верят, но ведь моя задача — только собирать информацию, разве нет?) Допустим, мне нужно разрешить обычную рекрутерскую проблему — на переговорах с работодателем выяснить, сколько времени пройдет с момента оценки кандидата до его найма, и сколько этих собеседований будет, и сколько понадобится кандидатов. Что же я делаю? Спрашиваю? Пытаюсь втиснуть заказчика в удобные мне сроки? Нет. Я анализирую, как он выбирал агентство. Оказывается, он побывал лично в четырех разных агентствах. О чем это говорит мне? О том, что «одного из одного» этот заказчик не выберет, как минимум трех кандидатов ему нужно будет предложить. И, возможно, на всех предложенных он захочет посмотреть своими глазами, т.е. информация из резюме ему мало что даст. Дальше. На принятие решения о том, с каким агентством он будет работать, заказчику потребовалось меньше часа (встретился, поговорил, позвонил и сказал — «вы»), но договор он в этот же час подписывать не стал, неделя ушла на переговоры об условиях. Переговоры эти носили такой характер, что выиграли обе стороны — и агентство, и заказчик. Мы встретились еще раз и подписали договор. Теперь внимание, вопросы: могу ли я надеяться на то, что выбор одного-двух кандидатов из трех-четырех предложенных будет сделан после первого же собеседования? Да. Могу ли я рассчитывать, что решение о найме будет принято после первого собеседования? Нет. Собеседований будет два, с промежутком в неделю, после чего будет незамедлительно принято решение. Причем я могу быть уверен, что нанятый специалист получит на новом месте работы именно то, что было обещано.
Вы скажете, что это слишком примитивно, чтобы работать? А это так и работает. Содержание меняется, но форма остается неизменной. Один работодатель возмутился: «Да я по-разному принимаю решения! Я могу проводить оценку кандидата в моем кабинете, могу поговорить с ним в кафе, или в цеха с ним съездить, и пусть он расскажет, что думает». Может, для него это и по-разному, а для меня «послушать, поговорить, расскажет» (информация поступит через аудиальный канал), «в кабинете, в кафе, в цехах» (указание на метапрограмму «классификация мира» по месту) это одно и то же. Плюс — общение с глазу на глаз и никаких намеков на размышления после встречи. Из контекста дальнейшей беседы я получаю подтверждение, что решение будет принято сразу же. Теперь еще вопрос: если я предложу в непосредственные подчиненные этому работодателю кандидата, который не принимает решения, пока кинестетически не «почувствует» его правильности, на что может уйти пара дней, — что этого кандидата ждет?
Я и не предложу. Вот так, примерно, с этим работают.
Резюме
Теперь резюме (люблю это слово):
1. Умение распознавать метапрограммы позволяет очень быстро и очень точно оценить как вакансию (что особенно важно — учитывая структуру подчиненности), так и её соискателей.
2. Умение пользоваться полученной информацией, гибкость в отношении чужих фильтров восприятия позволяет на порядок повысить квалификацию управленца и коммуникатора.
3. Умение моделировать успешные стратегии профессионального поведения на основе метапрограммных профилей лучших сотрудников (например, в больших отделах), позволяет обучать этим стратегиям других специалистов, существенно повышая общие показатели группы.
Источник
Метапрограмма вопросы для собеседования
Существует масса сложных методик и способов оценки соискателей на собеседовании. Достаточно сложно разобраться в этом многообразии. Самыми эффективными оказываются те методики, которые реально работают.
Одной из таких методик является «Метапрограммный профиль». Он позволяет в сжатые сроки выявить в человеке те качества, которые необходимы для конкретной должности.
Составление метапрограммного профиля начинается с определения того, каким должен быть человек, занимающий данную должность.
Если это менеджер по продажам – он должен быть активным и инициативным.
Если это бухгалтер или аналитик – человек должен быть спокойным, вдумчивым и последовательным.
Руководитель, в свою очередь, должен обладать так называемым «внутренним ощущением ситуации» и нацеленностью на результат.
Как же определить, какой профиль присущ соискателю?
Для этого нужно задать человеку ряд вопросов. Для каждой метапрограммы характерен свой вопрос, менять смысл которого можно, структуру же – нет.
Метапрограмма «Проактивный — рефлективный»
Вопросы:
— Опишите, пожалуйста, Вашу работу (проект, задачи. )
— Если Вам поставили новую задачу – Ваши действия…
Проактивный человек чаще говорит утверждениями, чем задает вопросы. Для него характерна жесткая структура предложений и активные глаголы: я делаю, я знаю, я решаю, я хочу…
Рефлективные люди чаще задают вопросы, чем делают утверждения. Часто используют незаконченные предложения. Занимают пассивную позицию: хорошо бы это сделать сейчас, обычно это делается, нужно подумать…
Проактивные люди инициируют действия сами, для рефлективных нужен толчок, они ждут указаний.
Метапрограмма «Стремление — избегание».
Вопросы:
— Что важно?
— Почему это важно?
Для людей «Стремления» характерна положительная структура предложений: я хочу этого, я хочу достичь, я планирую получить, я хочу быть…
Люди «Избегания» используют негативную структуру предложений: я не хочу этого, я не хочу быть, я не могу так поступать…
Люди «Стремления» удерживают фокус на цели. У них есть стремление добиваться. Для таких людей сложно определять проблемы.
Люди «Избегания» видят то, что нужно изменить, в чем заключается недоработка, сложность. В то же время им тяжело видеть цель. Мотивация таких людей усиливается, когда перед ними проблема.
Метапрограмма «Внутренняя – внешняя референция»
Вопросы:
— Как Вы обычно принимаете решение?
— Как Вы обычно ведете проект?
— Как Вы обычно знаете, что проект успешен?
Человек с внутренней референцией говорит: вижу, чувствую, слышу, представляю, понимаю…
Люди, обладающие внешней референцией, больше ориентируется на цифры, факты, мнения других людей.
Для людей с внутренней референцией нужно внутреннее разрешение на действие. Они сами решают, как и в какой ситуации поступить.
Люди с внешней референцией хорошо работают под руководством других. Принимают информацию как указание к действию. Для них важно одобрение, обратная связь.
Источник
Методика исследования состояния словоизменения существительных у дошкольников
Методика исследования развития детей 4-5 года жизни
Методики исследования речи
Статья «Методика исследования словоизменения существительных у дошкольников с общим недоразвитием речи»
МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ УРОВНЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ РЕБЁНКА С РОДИТЕЛЯМИ (автор Г.Т.Хоментаускас)
