Кризис ликвидности что делать при нехватке денег

Кризис ликвидности: что делать при нехватке денег

​​В рубрике «Книга» РБК знакомит читателей с новыми нон-фикшн книгами, выходящими в России и мире, публикуя выбранные редакцией отрывки из них. Эта статья — фрагмент из книги Роберта Шера «Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста», которая вышла в издательстве «Альпина Паблишер».

Как выглядит финансовое благоразумие

Для того чтобы компании, имеющие прибыль и положительный баланс, смогли избежать кризиса ликвидности, им стоит откладывать достаточное количество денег в хорошие годы, чтобы купить себе время на исправление проблем в плохие. Это значит, что вы должны постоянно держать ногу на педали тормоза корпоративных расходов. Сильные механизмы контроля финансов помогают создать сигналы, заставляющие компанию действовать поэтапно, замедляя утечку наличных или прекращая ее на самых ранних стадиях. Такие действия помогут бизнесу избежать неприятностей типа массовых увольнений или отказа от стратегически важных инициатив.

Когда показатели ликвидности компании достаточно хороши и продолжают улучшаться, у нее появляется пространство для маневра. Однако в определенной контрольной точке финансовая дисциплина должна вынуждать руководство отказываться от самых рискованных и забирающих слишком много денег проектов. К сожалению, существует изрядное число компаний, которые не разрабатывают систему таких сигналов. Они верят, что все получится и что победа встретит их за ближайшим углом. Руководствуясь надеждами, они пропускают вторую контрольную точку, а затем и третью. Зачастую деньги у компании заканчиваются на уровне пятого или шестого сигнала. К этому времени варианты действий сужаются, и бизнес оказывается на грани кризиса ликвидности.

Надежда — это не стратегия. Стратегия — это выстраивание пригодных механизмов финансового контроля.

Превратите свой бухгалтерский баланс в крепость

Подумайте о своем бухгалтерском балансе как о наборе дорожных отбойников. Если ваша компания сталкивается с проблемами, имея сильный бухгалтерский баланс, то вполне может замедлить утечку средств путем привлечения краткосрочных банковских кредитов, а затем, если потребуется, — несколько увеличить объемы своей кредиторской задолженности. После этого компания может заняться снижением складских запасов и дебиторской задолженности, потом — воспользоваться денежными резервами и т. д. Однако после преодоления каждого «отбойника» вам стоит немного снижать скорость, поскольку второй раз он уже вам не поможет.

Экономический спад 2008 года стал серьезным тестом для имевшихся у разных бизнесов «отбойников». Казалось, что многие компании находятся в нерискованной и защищенной позиции. Однако когда продажи упали (в ряде случаев на 40% за считаные дни), а банки изменили свою политику в области кредитов на крайне консервативную, сигналы тревоги начали звучать один за другим. Это время было по-настоящему пугающим.

Некоторые компании способны использовать свои «отбойники» для того, чтобы пережить влияние кризиса ликвидности. Но стоит всегда помнить, что эти защитные приспособления — одноразовые. Потому для компаний критически важно быстро перестраивать свою работу после преодоления каждого из них.

Это означает, что вы должны управлять бизнесом внимательным и консервативным образом, пока вновь не начнется приток денежных средств, достаточный для восстановления той несокрушимой крепости, которую должен представлять собой ваш бухгалтерский баланс. Я обнаружил, что управление компанией в подобные времена не самое приятное дело. Я не мог заниматься творческими проектами или завоевывать крупных клиентов (работа с которыми связана с большими рисками). Однако… это жизнь, и порой после кризиса приходится провести какое-то время в реанимации.

Следите за потоком денежных средств

В долгосрочной перспективе единственный надежный способ избежать кризиса ликвидности состоит в том, чтобы зарабатывать деньги, а не терять их. Тем не менее многие компании слишком спокойно относятся к проблеме убытков. Они пытаются найти инвесторов и занять деньги. Такие действия будут помогать им в течение некоторого времени, но не бесконечно. Компании, неспособные зарабатывать, не могут и выживать. Я знаю, что это звучит слишком просто. Потому что так оно и есть.

Цель любого бизнеса проста — снабжать владельцев деньгами. Иногда компания может тратить имеющиеся средства на инвестиции, однако многие успешные генеральные директора настаивают на положительных результатах в каждом квартале. Они не просто надеются получить прибыль, а буквально требуют ее. Они предпринимают агрессивные действия и, если целей не удается достигнуть, урезают расходы или стимулируют рост продаж всеми доступными способами. Они устанавливают показатели по прибыльности и начинают реагировать на возможные проблемы значительно раньше, чем обнаруживается нехватка денег. А когда средства действительно заканчиваются, такие генеральные директора приступают к сокращению расходов, но при этом ведут себя стратегически правильным образом.

Урезайте расходы вдумчиво

На протяжении многих лет компания MBH Architects контролировала показатель использования своих ресурсов — количество часов, реально выставленных в счетах клиентам, в сравнении с общим числом доступных оплачиваемых часов. В период драматического спада экономики, продолжавшегося с 2008 по 2010 год, генеральный директор компании Деннис Хит и один из ее основателей, Джон Макнолти, заблаговременно и часто производили сокращение персонала, стремясь к тому, чтобы значение контрольного показателя не выбивалось за установленные пределы.

Как только это случилось в первый раз, Хит приступил к быстрым действиям. Он начал увольнять людей. Он прекратил выплату бонусов. В августе 2008 года он урезал зарплаты себе и своим партнерам на 50%, а персоналу — на 15–20%. Основатели компании залезли в собственные карманы. Они заблаговременно закрыли несколько региональных офисов и урезали ряд других расходов, чтобы снизить величину постоянных издержек. Владельцы бизнеса и сотрудники сами занимались уборкой помещений. Они даже закрыли один из этажей штаб-квартиры, чтобы сэкономить на коммунальных расходах.

Однако этого было недостаточно. Во вторник 16 декабря 2008 года банк заморозил кредитную линию MBH, оставив компанию без какой-либо возможности выдать персоналу зарплату в пятницу. В тот же день крупнейший клиент MBH, ведущий национальный ретейлер, с которым она сотрудничала в течение 16 лет, остановил работу над всеми совместными проектами, поскольку сам оказался в непростой ситуации. MBH теперь уже просто не могла содержать 113 штатных сотрудников.

В том месяце Хит и Макнолти решили, что им стоит отложить все увольнения на период после Нового года и сообщить команде плохие новости во время рождественских каникул. Владельцы бизнеса и финансовый контролер компании Оли Меллоуз встретились во время каникул, чтобы подготовиться к увольнениям. «Написав имена всех сотрудников на небольших карточках, мы отправились в конференц-зал, — вспоминает Хит. — Мы доставали одну карточку за другой и спрашивали: «Он нам нужен? С кем из этих людей мы хотим перестраивать компанию?» Мы могли позволить себе оставить не более 50 человек, только лучших из лучших. Даже при самом скверном сценарии у нас имелось несколько проектов, которые мы считали достаточно стабильными. С их помощью мы могли загрузить 50 человек и заработать денег на покрытие своих ежемесячных расходов».

Лучший способ избежать платы по счетам во время кризиса ликвидности (типа того, с которым столкнулась MBH) состоит в том, чтобы не доводить до этого. Для компании, оказывающей профессиональные услуги, основные затраты — зарплата сотрудников. Поскольку рабочая нагрузка в MBH снизилась, руководству компании предстояло с умом подойти к вопросу сокращения персонала. Это было важно с точки зрения перспективы, так как MBH рассчитывала вернуться к прежним успехам, пусть и не сразу. Потому владельцы бизнеса приняли решение оставить только тех, кто сумеет помочь бизнесу отвоевать былые позиции, а не тех, кто просто проявлял лояльность к компании в прошлом. Эта задача сложна для большинства лидеров, но они при необходимости обязаны ее выполнить.

Никто, кроме лидеров, не способен привести нас в будущее. Для компании крайне важно быстро реагировать на спады в бизнесе. Ситуация может ухудшиться в любой момент, однако очень многие надеются на то, что их репутация позволит им остаться на плаву в любой ситуации. Прибыль — это кислород для бизнеса, и, когда предприятие начинает задыхаться без денег, для его оживления нужна немалая дисциплина. Экономический кризис 2008 года был необычайно суровым, особенно в строительной отрасли. Проблемы у MBH случились не из-за ошибок самой компании, а из-за состояния экономики. И, несмотря на все старания компании, в ее арсенале просто не было никаких краткосрочных инструментов, чтобы исправить ситуацию.

Читайте также:  Аграрная сфера александра 2 мероприятия и результаты

Один из самых неприятных аспектов кризиса ликвидности​ <. > состоит в том, что он отвлекает внимание руководства от вопросов управления бизнесом и его развития. И пока оно пытается решать самые актуальные проблемы с ликвидностью компании, основы его​ бизнеса могут пошатнуться. По этой причине будет правильным ограничить состав антикризисной команды несколькими топ-менеджерами компании. Это позволит остальным руководителям заниматься обычными делами и избавит их от эмоциональных травм. Тем не менее всей команде нужно знать, что происходит, и вследствие этого в компании должна быть налажена регулярная коммуникация. В то же самое время руководство должно поддерживать в коллективе высокий моральный дух, балансируя между тем, что должны знать сотрудники, и тем, как может выглядеть их будущее, — это позволит принимать правильные решения в отношении каждого из них.

К концу 2010 года доходы MBH начали расти. К 2012 году они составили 84% от докризисного пика. Количество сотрудников увеличилось до 177 человек, а прибыль превысила уровень 2007 года. Для выживания MBH пришлось проделать непростую работу, однако эта работа оказалась удачной.

Источник

Сущность и этапы развития экономического кризиса организации

Кризис − это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный.

Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса. При кризисе важной является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет, с одной стороны, оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает, с другой стороны, специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса.

Этапы развития экономического кризиса на предприятии.Кризис рассматривается не как статическое состояние, а как процесс. Процесс представляет собой общее развитие, которое изменяет, разрушает имеющуюся структуру связей/отношений или заново формирует ее.

Мюллер рассматривает след.этапы кризиса: стратегический кризис, кризис результатов и кризис ликвидности. Процесс возникновения этих кризисов представляет собой следующее: предприятие, по мнению Мюллера, оперирует понятием потенциал достижения успехов (доходов). Потенциал постепенно исчерпывается и отсутствует новая смена устаревшим продуктам-лидерам, дававшим хороший оборот. Такое предприятие находится в состоянии стратегического кризиса.

Кризис результатов возникает например тогда, когда снижение оборота по недавно еще бывшему продукту-лидеру приводит к повышению затрат на его хранение и складирование, что в свою очередь принуждает к дополнительным инвестициям, в том числе из внешних источников.

Кризис ликвидности возникает в классическом смысле, например из-за кредитных ограничений кредиторов, после того как большая часть процессов на предприятии финансировалось из внешних источников.Разделение кризисного процесса на различные стадии связана, в первую очередь, с возможностью определения времени воздействия на кризис, недопущению и преодолению кризиса.

Стадии кризисного процесса могут быть рассмотрены с точки зрения возможностей преодоления кризиса:

1. Стадия: потенциальный кризис. Кризис предприятия как процесс находит свое начало в фазе потенциального, т.е. только возможного, но еще не реального кризиса предприятия. Из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние предприятия характеризуется как квазинормальное, т.е. как состояние, в котором постоянно находится предприятие, и оно дает время для определения начала возможного возникновения кризиса на предприятии.

2. Стадия: латентный/скрытый кризис. Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы имеющимся в наличии у предприятия стандартными методами. Но применение специальных методик раннего распознавания кризисов позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий.

3. Стадия: острый преодолимый кризис. На этом этапе начинается непосредственное ощущение предприятием исходящего от кризиса негативного воздействия. Вместе с этим усиливается интенсивность реальных, против предприятия направленных деструктивных воздействий, что вызывает резкую нехватку времени, срочность/неотложность принятия решений. На этом этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация все больших сил, практически исчерпаны имеющиеся на предприятии резервы по преодолению кризиса. На данной стадии еще есть возможность преодоления острого кризиса. Мероприятия по преодолению кризиса и на улучшение ситуации должны оказать свое действие за очень короткий промежуток времени, имеющийся в распоряжении.

4. Стадия: острый непреодолимый кризис. Если не удается преодолеть острый кризис, предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия. Преодоление кризисного процесса почти невозможно из-за отсутствия действенных мер, из-за экстремально сильного давления времени и из-за усиливающейся интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий.

С точки зрения экономического содержания этапов, возможных последствий и необходимых мер по их устранению выделяют 4 следующие фазы:

Первая фаза – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая фаза – убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья фаза – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая фаза – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса. Т. о., для третьей и четвертой фаз характерны нестанд-ые, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужд. мер.

Источник

Стадии кризиса и их признаки (симптомы).

Симптом кризиса — это первоначальный признак надвигающейся проблемы, показатель наиболее уязвимых сторон в функционировании системы.

Сравнительный анализ стадий развития кризиса в различных моделях

Модель Критерий разделения на стадии Стадии кризиса
Модель В. Мюллера Потенциал достижения успеха 1. Стратегический кризис 2. Кризис результатов 3. Кризис ликвидности 4. Банкротство
Модель Г. Кристека Потенциал преодоления кризиса 1. Потенциальный кризис 2. Скрытый кризис 3. Острый преодолимый кризис 4. Острый непреодолимый кризис
Модель А. Градова и Б. Кузина Доверие акционеров 1. Потеря акционеров 2. Потеря кредиторов 3. Потеря ликвидности 4. Банкротство акционеров
Модель З. Айвазяна и В. Кириченко Внутренняя эффективность организации 1. Кризис рентабельности 2. Кризис развития 3. Кризис производства 4. Кризис платежеспособности

Для дальнейшей работы остановимся на следующей классификации стадий кризисного процесса:

1) Потенциальный кризис. На этой стадии кризис еще не начался, но уже сложились внутренние и внешние предпосылки к его возникновению.

2) Скрытый (латентный) кризис. Это уже начавшийся, но еще не видимый «невооруженным глазом» кризис, проявляющийся в качественных изменениях во внешней и внутренней среде организации. Видимых симптомов кризиса на такой стадии еще нет, что затрудняет ее распознавание.

Читайте также:  Формула 2 Кто станет чемпионом нынешнего сезона

Задача руководства организации – заметить и распознать симптомы кризиса как можно раньше, в любом случае – до того, как разразится острый кризис.

*Причина, почему скрытая стадия кризиса так важна, проста и очевидна: несмотря на то, что большинство проблем можно решить и в острой фазе, тем не менее, гораздо надежнее и безопаснее не допустить нежелательного развития событий и возможных осложнений до того, как проблема станет острой. Даже в том случае, когда по каким-либо причинам невозможно остановить кризис, распознав его первые признаки, уже одно понимание того, что должно скоро случиться, позволит лучше подготовиться к острой фазе кризиса. Если руководству организации удается предсказать и измерить потенциальную скорость и интенсивность кризиса на стадии скрытого кризиса, оно будет гораздо лучше подготовлено к управлению кризисом в острой фазе.

Фаза скрытого (латентного) кризиса является предупреждением, преддверием реального кризиса. Она имеет следующие особенности:

— состояние организации на этой стадии характеризуется как квазинормальное;

— отсутствуют видимые симптомы кризисных явлений;

— период протекания скрытого кризиса варьируется во времени;

— скрытый кризис не определяется стандартными методами диагностики;

— своевременная идентификация скрытого кризиса позволяет подготовиться к острому кризису и облегчить его протекание.

Нередко первые две стадии объединяют в одну. Для их идентификации большую роль играет прогнозирование кризисов.

3. Острый кризис. Обычно, говоря о кризисе, имеют в виду его острую стадию. Когда все симптомы кризиса налицо, организация уже находится на стадии острого кризиса. И, как правило, наступление этой стадии происходит резко, и протекает она с высокой скоростью и интенсивностью.

Задача руководства организации на данном этапе – сохранение контроля над протекающими в организации процессами.

Основная трудность в управлении кризисом в острой фазе заключается в том, что даже при высокой степени готовности руководства организации к кризису, острая фаза протекает с очень высокой скоростью и интенсивностью. Скорость событий зависит от типа кризиса, в то время как его интенсивность измеряется объемом возможного ущерба.

Симптомами острой стадии кризиса является снижение основных показателей деятельности организации:

— снижение объемов продаж;

— снижение или утрата рентабельности, платежеспособности, ликвидности активов;

— ухудшение финансового состояния организации;

4. Хронический кризис, по нашему мнению, это такой период, когда острота кризиса уже миновала и стали видны результаты кризиса. Такая стадия может стать последней для организации, или, наоборот, стать периодом выздоровления. Хронический кризис может продолжаться до бесконечности, на данном этапе главная задача – сократить время его протекания.

Симптомами этой стадии кризиса является хроническое отсутствие у организации оборотных средств, переход в режим сокращенного воспроизводства.

При благоприятном исходе хроническая фаза кризиса может стать периодом выздоровления и анализа собственного развития, и перейти в фазу разрешения кризиса.

*Но при любом варианте выхода из хронической стадии (разрешение кризиса или банкротство организации) руководство организации должно уметь извлекать выгоду из этой фазы. Хроническую фазу кризиса необходимо использовать для анализа управленческих решений, определения сценария поведения в последующих подобных кризисах.

5. Выход: разрешение кризиса, либо банкротство. Это последняя стадия кризиса, которая является результатом проделанной работы по борьбе с кризисом. Это может быть либо банкротство организации, либо преодоление кризиса и восстановление работы организации.

Симптомы стадии разрешения кризиса:

– улучшение основных показателей деятельности организации;

– рост объемов продаж;

– рост обеспеченности собственными средствами.

Положительная динамика изменения этих показателей свидетельствует о скором разрешении кризиса.

Знание о том, на каком этапе кризисного процесса находится организация, помогает руководству принять наиболее эффективные управленческие решения по выходу из создавшегося положения.

Источник



Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому, продолжительному и последовательному выходу из него.

Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосроч­ными и краткосрочными, качественными и количественными, об­ратимыми и необратимыми.

Разные последствия кризиса определяются не только его харак­тером, но и характером антикризисного управления, которое мо­жет или смягчать, или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и послед­ствий, ответственности (рис. 1.3).

Рис.1.3. Возможные последствия кризисов

ХАРАКТЕРИСТИКА И ВИДЫ КРИЗИСОВ

С помощью 12 признаков по Винеру и Каану удалось наиболее полно описать понятие кризис:

1. Кризисы: это часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий;

2. Они угрожают целям и ценностям;

3. Они состоят из событий, которые создают новые условия для достижение успеха;

4. Они привносят неопределенность в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса;

5. Они часто образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность/срочность действий;

6. Их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников;

7. Они снижают контроль над событиями и их влиянием;

8. Они снижают время на реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников;

9. Имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна;

10. Они вызывают нехватку имеющегося в распоряжении у участников времени;

11. Они меняют отношения между участниками;

12. Они повышают напряжение, особенно в политических кризисах, которые затрагивают нации.

Кризисы имеют особенности:

1. Кризисы неизбежны – они являются неотъемлемой фазой развития любой системы

2. Любой кризис имеет симптомы. В редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия.

3. Кризис находится под влиянием как внутрифирменных так и внешних факторов.

4. Кризис предприятия в общем смысле представляет собой ограниченный по времени процесс.

5. Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.

6. Кризисы цикличны

7. Кризисы прогрессивны

8. Кризис может быть управляем или как минимум удерживаем в определенных границах. Если ошибочное развитие было своевременно выявлено, то можно принять адекватную коррекцию курса на нормальное развитие.

9. Кризис нельзя рассматривать как статическое состояние, это процесс. Процесс представляет собой общее развитие, которое изменяет, разрушает имеющуюся структуру связей/отношений или заново формирует её.

10. Кризисы взаимодействуют, влияют друг на друга

11. Кризисы конечны. Выход из кризиса состоит в том, что старые элементы заменяются новыми

Результатом кризиса должен быть качественный скачок, переход к новому этапу в развитии.

ВИДЫ КРИЗИСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Для представления кризиса предприятия как процесса существуют различные исходные установки и точки зрения.

Рис.1.4. Типология кризисов

Кризисы можно классифицировать по различным критериям:

· Экономические (охватывающие экономику в целом или отдельные ее части)

2. Стадии жизненного цикла предприятия:

3. Причины кризисов:

4. Длительность и глубина:

· С периодичностью раз в 8-10 лет (н-р, эконом. кризисы, обусловленные сменой технологии и т.д.)

· Раз в 40-60 лет (по Кондратьеву, связаны с переходом к новому способу производства)

· Раз в несколько веков (переход к новому способу производства)

5. Сфера проявления:

· Индивидуальные (для конкретных предприятий)

· Локальные (охватывающие район концентрации устаревших производств)

· Региональные, национальные (охватывающие экономику региона или страны)

· Мировые (проявляющиеся в синхронизации кризисов во многих странах мира)

6. Агрегированное состояние:

· латентный (скрытый) – когда его предпосылки назревают, но еще не проявляются

· острый кризисы – когда обостряются все противоречия, происходит обвал, снижаются все показатели

· смягченный кризис – когда наступает временное равновесие между старой и новой системой, фаза депрессии

7. Характер кризисов:

· Предшествующие новому этапу в развитии или гибели

· Действующие независимо от других кризисов либо совпадающие, взаимодействующие

· Являющиеся неизбежной закономерной фазой цикла или случайным результатом крупной ошибки, просчета

Читайте также:  TOEFL проходной балл в зарубежные вузы

8. С учетом системных целей (по Мюллеру):

· кризисы стратегии (потенциал развития предприятия, инновационный потенциал), который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, существенно поврежден, исчерпан и/или нет возможности создать новый. Источниками стратегического кризиса являются неверные управленческиерешения в основной деятельности, в выборе клиентов, в определении ключевых факторов успеха, не адекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга

· кризисы достижений (результатов, результативный или оперативный кризис) – когда предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса/превышения пассивов над активами. Примером причин вызывающих кризис результатов могут являться: недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента, снижение оборота продукции, что приводит к повышению затрат на складирование, что в свою очередь принуждает к дополнительным инвестициям, в том числе из внешних источников.

· кризис ликвидности – когда из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. Возникает к примеру из-за кредитных ограничений кредиторов, после того как большая часть процессов на предприятии финансировалось из внешних источников

При этом между этими кризисами всегда существует временная связь.

Развитие кризиса ликвидности, как правило, является длительным процессом, включающим в себя несколько этапов.

Первый этап можно назвать кризисом стратегии. В ходе этого этапа проявляетсянеэффективность выбранной менеджерами стратегии функционирования предприятия.

За стратегическим кризисом следует структурный кризис,который может зависеть от факторов внешней экономической среды и является следствием принятия неверных стратегических решений.

Это незамедлительно приводит к кризисурентабельности (денежномукризису), при котором стратегические и структурные недостатки предприятия приводят к тому, что предприятие перестает приносить прибыль. Именно на этой стадии руководство предприятия обычно пытается реализовать программу краткосрочных действий с целью решения или сокрытия проблем предприятия. Признаками таких действий являются изменения в учетной политике, переоценка основных фондов, реализация избыточных активов, а также отказ от исполнения сделок по возвратному (операционному) лизингу.

После этого начинается кризисликвидности. Краткосрочные действия не решают фундаментальных проблем убыточного бизнеса и приводят предприятие к недостатку денежных средств. В большинстве случаев необходимость в оздоровлении предприятия проявляется именно на этой стадии. При этом время становится одним из решающих факторов.

Так что, чем раньше будут предприняты профессиональные действия по оздоровлению бизнеса, тем лучше будет результат. Если в ходе развития кризиса на предприятии не принималось никаких антикризисных мер, предприятие неизбежно следует к следующей стадии — несостоятельности. Именно на этой стадии применяется Закон о банкротстве.

Сами по себе события, приводящие к проблемам ликвидности (потеря крупного заказчика, изменение структуры оборотного капитала и др.), не имеют особого значения при рассмотрении долгосрочных перспектив развития предприятия. Однако в такой ситуации предприятию следует осуществить краткосрочные мероприятия по оздоровлению с целью предотвращения банкротства.

Для того чтобы можно было разработать правильную коррекцию курса, необходимы четкие знания о процессе кризиса и о этапах развития кризисного процесса.

ФАЗЫ И ЦИКЛЫ КРИЗИСОВ

Разработанная в начале века схема Харвардаразличает: Depression-Recovery-Prosperity-Financial Strain-Industrial Crisis (Депрессия — Возрождение — Процветание — Финансовая стагнация -Промышленный кризис).

Цикличнаясхема Шпитхоффасодержит стадии: спад — первый подъем — второй подъем — пик — нехватка капитала — кризис.

Кризисные фазы по Финку

Ключевым понятием в кризис-менеджменте является «распознавание» кризиса. Необходимо распознать симптомы надвигающего кризиса задолго до того, как он случится, чтобы начать принимать соответствующие меры прежде, чем кризис перейдет в острую или хроническую фазы.

По Финку, любой кризис может состоять только из четырех различных и совершенно определенных фаз. Сам кризис может быть рассмотрен как болезнь, но болезнь не человека, а его бизнеса.

Для того, чтобы иметь возможность быстрее распознать кризис, необходимо более близко познакомиться с каждой из четырех фаз кризиса.

1) Продромальная (предварительная) фаза кризиса

Как уже говорилось ранее, продромальная фаза кризиса — это своего рода предупреждение. В большинстве случаев, это своего рода критическая точка или «предкризисная стадия». Однако такое название обычно приходит в голову уже после того, как случился острый кризис. Тогда в рестроспективе становится очевидным, что некая серия событий в прошлом была ничем иным, как преддверием кризиса.

Задача кризис-менеджера — заметить и распознать симптомы кризиса как можно раньше, и в любом случае — до того, как кризис разразится.

Даже в том случае, когда менеджер по каким-либо причинам не может остановить кризис, распознав его первые признаки, уже одно понимание того, что должно вот-вот случиться, позволит ему лучше подготовиться к острой фазе кризиса.

Финк приводит пример.Моряки на палубе вовремя заметили признаки приближающегося урагана. Однако предотвратить стихийное бедствие они не в силах. Зато понимание того, что произойдет в ближайшие часы, помогает им принять необходимые меры предосторожности:

опустить мачты, отойти подальше от опасных рифов и ждать приближения шторма в состоянии полной готовности.

2) Острая фаза кризиса

В большинстве случаев, когда говорят о кризисе, имеют в виду именно его острую фазу. В большинстве случаев в этой фазе ситуацию уже нельзя развернуть обратно. Определенный ущерб уже был нанесен; степень ущерба, которая будет нанесена на данной и последующих стадиях, зависит от антикризисного управляющего.

Самое важное в данной фазе кризиса — стараться не терять контроля над событиями. Если у менеджера нет возможности управлять непосредственно кризисом, он должен подумать о том, есть ли у него возможность повлиять на источники его возникновения.

Самая главная трудность в управлении кризисом в острой фазе, даже когда вы к нему готовы, это очень высокая скорость и интенсивность, с которой развиваются события. Скорость событий зависит от типа кризиса, в то время как его интенсивность измеряется объемом возможного ущерба.

Независимо от того, как долго может казаться, что компания находится в эпицентре острого кризиса, это фаза чаше всего самая короткая. Однако из-за ее интенсивности нередко фаза острого кризиса кажется дольше, чем она есть на самом деле.

3) Хроническая фаза кризиса

Именно в течение этой фазы результаты кризиса становятся наиболее очевидными. Хроническая стадия может стать периодом значительных финансовых трудностей, увольнений среди топ-менеджеров, банкротства.

Однако в то же время хроническая фаза кризиса — это также нередко период выздоровления и самоанализа, а для грамотного менеджера это, возможно, период триумфа.

Опытные менеджеры умеют извлекать из кризисов пользу. Они в состоянии использовать хронический период для планирования будущих кризисов, проанализировав свои действия, поставив им оценку — что было правильным, что — неправильным, как следует поступить в следующий раз в подобной ситуации.

Хроническая фаза кризиса может продолжаться почти бесконечно, и задача кризис-менеджера — свести ее продолжительность к минимуму.

4) Фаза разрешения кризиса

Именно эта четвертая и окончательная фаза должна быть целью регулирования кризиса в течение предшествующих трех стадий. Это — тот период, когда больной снова здоров.

Когда аномалии выявлены, задача кризис-менеджера — быстро обрести контроль и вычислить наиболее прямой и целесообразный маршрут к достижению благоприятного разрешения кризиса. Цель антикризисного управляющего состоит в том, чтобы повернуться экстремальную ситуацию в возможность выйти на качественно иной уровень.

Необходимо иметь в виду, что кризисы исторически развиваются циклическим способом, и пострадавший от кризиса почти всегда вынужден бороться сразу с несколькими кризисами одновременно.

В действительности, обнаружив пути выхода из кризиса, менеджер нередко начинает видеть, что завершающая стадия этого кризиса — продромальный индикатор новых неблагоприятных событий.

Именно цикличность кризиса делает трудным понимание того, где заканчивается один кризис и начинается следующий.

Вот почему совершенно необходимо уметь выявить настоящий, исходный, кризис. Потому что кризис не приходит один, он непременно влечет за собой целую цепочку неблагоприятных событий.

Источник