От стратегии к тактике: как категорийный менеджмент помогает экономить деньги акционеров
В группе компаний АФК «СИСТЕМА» продолжают работать над оптимизацией бизнес-процессов. Один из ключевых этапов этой работы – организация профессиональной службы закупок. О том, как повысить эффективность взаимодействия с поставщиками и что такое категорийный менеджмент, рассказывает исполнительный вице-президент – руководитель департамента по управлению закупочной деятельностью Ольга Малышкина.
Закупки – самая важная часть расходов у большинства организаций. Согласно недавнему исследованию Bain&Company в среднем на нее приходится 43% всех затрат. Не потратил – значит, заработал, поэтому каждый рубль, сэкономленный на закупках, можно смело относить на прибыль организации. В связи с этим большинство ведущих российских и зарубежных компаний осознанно стремятся к построению эффективной, профессиональной, прозрачной системы управления своими закупками.
Закупочная функция в группе компаний АФК «Система» развивается в том же направлении. Одной из основных организационных задач на 2017 год является создание профессиональной службы закупок во всех активах, подконтрольных АФК «Система». Цель – экономия средств, расходуемых корпорацией на оплату товаров, работ, услуг сторонних контрагентов, при одновременном повышении качества и операционной эффективности. Возможно ли это? Да! Наилучшим образом организованные службы закупок в таких компаниях, как МТС или БЭСК, например, контролируя до 98% расходов на поставщиков и подрядчиков, оказывают услуги своим внутренним заказчикам на высочайшем уровне и экономят деньги акционеров. В конечном счете это повышает не только операционную прибыль, но и рыночную капитализацию этих компаний. Задача остальных активов корпорации в этом году – довести долю закупок, контролируемую закупочными подразделениями, до 80%.
Стратегическое управление категориями – путь к повышению эффективности закупок
Будут изменения и в процессах закупочной деятельности. Основным акцентом в них является повсеместное внедрение категорийного менеджмента – такого способа организации закупок, при котором для каждой категории товаров, работ и услуг определяется наиболее эффективный подход с учетом анализа категории и анализа рынка – категорийная стратегия. Такие стратегии, как правило, охватывают не только вопросы экономии затрат, но и своевременность и надежность поставок, качество оказываемых услуг, эффективность логистики, оборачиваемость и доступность складских запасов.
Переход от пошаговой, зачастую излишне бюрократизированной регламентации закупочного процесса к стратегическому управлению категориями дает быстрый результат. Ведущие российские компании, внедрившие категорийный менеджмент, получили экономический эффект в размере сотен миллионов рублей в течение одного-двух лет с момента начала преобразований. Да и в самой группе компаний АФК «Система» имеется положительный опыт стратегического управления категориями, который можно и нужно тиражировать на другие ДЗК.
Задачи, стоящие перед закупками:
- экономия денежных средств;
- высокий уровень сервиса;
- качество и надежность;
- управление оборотным капиталом.
Основные принципы, направленные на повышение эффективности закупок определяют правильные подходы к планированию и проведению закупочных процедур и позволяют избежать типичных проблем и ошибок, таких как сговор контрагентов, манипуляции оценочными критериями, сокращение количества участников закупочных процедур, фиктивные тендеры и т. д.
Чтобы внедрить все эти и многие другие изменения, специально созданная рабочая группа начала работу по пересмотру и обновлению нормативных документов по закупочной деятельности. Основной задачей является создание четких и понятных документов, с одной стороны учитывающих все нюансы, с другой – не перегруженных излишними деталями.
Прозрачность означает доверие
Не будет обойдена вниманием и такая важная тема, как обеспечение прозрачности закупочных процедур и принятия соответствующих решений. Распространенной практикой является использование электронных торговых площадок (ЭТП), проведение торгов на которых, с одной стороны, автоматизирует ручной труд, с другой стороны, решает задачу создания конкуренции при проведении закупок. По результатам торгов «все ходы записаны», что, безусловно, способствует повышению прозрачности и эффективности закупки. В качестве основной ЭТП для группы компаний АФК «Система» выбрана площадка «Сбербанк – АСТ».
АФК «Система» стремится к укреплению партнерских взаимоотношений с контрагентами группы для создания открытой, предсказуемой и прозрачной среды для ведения бизнеса. Для получения обратной связи и ведения открытого диалога с рынком создана Конфликтная комиссия по закупочной деятельности, которая будет рассматривать жалобы текущих и потенциальных контрагентов группы на организацию процесса закупок с целью сделать этот процесс прозрачнее, эффективнее, лучше.
Закупки – дело профессионалов
Конечно, реализация таких задач невозможна без участия людей, поэтому их поддержке, обучению и развитию будет придаваться большое значение. Разработанная программа профессионального обучения сотрудников и руководителей закупочной функции предлагает различные варианты тренингов и курсов. Однако не стоит забывать, что залогом любого профессионального успеха является самостоятельное развитие – чтение профессиональной литературы, самостоятельное онлайн-обучение, поиск и изучение обзоров и тенденций рынка. Поэтому все участники стратегической сессии по закупочной деятельности получили в подарок лучшие книги по управлению закупками и поставками, имеющиеся на русском языке.
Важной вехой на пути реализации новых подходов стало совещание с генеральными директорами ДЗК и руководителями инвестиционных портфелей, в котором принял участие Президент АФК «Система» Михаил Шамолин. Он поддержал начатые изменения, подчеркнув, что конечной целью обновления закупочной функции является повышение производственной эффективности и увеличение прибыли и капитализации предприятий группы компаний АФК «Система».
Алексей Гурьев, вице-президент – руководитель департамента по управлению персоналом ПАО АФК «Система», сказал: «Несмотря на то что АФК “Система” – инвестиционная, а не операционная компания, что, на первый взгляд, не предполагает создания закупочной “вертикали” как отдельного функционального комплекса, осенью прошлого года руководством было принято решение запустить большой проект по преобразованию функций закупок в компаниях группы в полноценное управление системой снабжения. Решение абсолютно рационально: правильно выстроенное управление системой снабжения позволяет существенно увеличивать операционную прибыль, создавая дополнительную стоимость бизнеса для акционеров. Кроме прямой экономии затрат на закупках, в случае правильно выстроенного процесса, поддерживаемого качественными людьми, также сокращается оборотный капитал, а производственные подразделения получают необходимые материалы и услуги адекватного качества быстрее. Реорганизация по-настоящему масштабна, она предполагает не только существенную корректировку процессов, политик и процедур, но и введение новых правил организационного построения функции, обучение и подбор высококвалифицированных и честных профессионалов, внедрение современных ИТ-решений. Для решения этих задач корпорация пригласила одного из лучших экспертов в построении систем снабжения в нашей стране – Ольгу Малышкину, ранее занимавшую должность вице-президента по управлению системой снабжения одной из крупнейших российских компаний. В каждой компании корпорации закупочная функция в итоге, безусловно, будет выглядеть соответственно отрасли и масштабу деятельности, но везде будут выдержаны одни и те же базовые стандарты: категорийный менеджмент, единая структура подчинения, независимый бэк-офис, оценивающий соответствие политикам и процедурам. Все это, уверен, позволит не просто упорядочить закупочную деятельность с точки зрения сокращения возможностей для злоупотреблений, но и действительно поможет корпорации стать прибыльнее, а ее акционерам – рассчитывать на большие дивиденды и рост курса акций».
Источник
Категорийный менеджмент
Сейчас, для того, чтобы ознакомиться с общими принципами категорийного менеджмента, достаточно обратить внимание на то, как лежат продукты в любом ларьке, мимо которого проходишь на работу. Даже там, не говоря уж о супермаркете, стараются располагать «сигареты к сигаретам», «шоколадки к шоколадкам», «напитки к напиткам».
Полвека назад — это было прорывом в области торговли. Товарные категории существовали уже тогда, но были более общими — бакалея, мясо, молочные продукты. Но категорийный менеджмент в розничной торговле и категорийный менеджмент в оптовых закупках — не одно и то же. Специалист по закупкам должен анализировать большее количество информации.
Что такое категорийный менеджмент в закупках
В закупках под понятием категорийный менеджмент подразумевается не только выделение отдельных товарных позиций в одну (частично или полностью) взаимозаменяемую группу.
- установить зависимость спроса от широты ассортимента;
- найти оптимальное соотношение широты ассортимента в каждой из категорий, возможностей продавца и потребностей покупателя;
- выстроить логистические цепочки;
- оперативно реагировать на изменение в закупочных ситуациях (иметь проработанные механизмы закупок для стандартных ситуаций).
Категорийный управляющий должен оперативно реагировать на события всего цикла «закупки-продажи-возврата» продукции.
Упрошенное понимание термина часто сводят к автоматизации процесса закупок товара в конкретных категориях. Поиск и закупка товара-заменителя, предложение выбрать из нескольких брендов также является обязанностью управляющего.
Но не менее важно определить, например, сколько именно товарных наименований необходимо для оптимизации прибыли с продаж в отдельной категории. Возможно, от бренда «А» лучше отказаться в пользу «Б» не потому, что он пользуется меньшей популярностью, а из-за трудностей в логистике, более выгодных условий, предлагаемых владельцами бренда «Б».
Но существуют ситуации, при которых отсутствие брендов «А» и «Б» в одной товарной категории снизит продажи. То есть, несмотря на взаимозаменяемость брендов, покупателей станет меньше. Например, покупатели лояльные бренду «Б», не будут рассматривать другую продукцию в данной группе.
В каких случаях и для чего внедряется
Как гласят основы категорийного закупочного менеджмента, прежде всего категорийный менеджер должен сформировать ассортиментную карточку. То есть, в первом приближении выделить товарные категории. Это уместно не всегда. Так как иногда магазин имеет достаточно узкий профиль и небольшое количество поставщиков.
То есть, выделение товара в отдельную категорию должно быть продиктовано:
- целесообразностью;
- возможностью создать товарную категорию из из нескольких товарных наименований;
- ростом продаж.
Ассортиментная закупочная карточка содержит позиции, без которых компания не сможет работать. Уже после того, как ассортиментная карточка сформирована, товар разделяется по принципу NBL. То есть, к каждой занимающей узкую нишу закупке, подбирается товар, который соответствует по характеристикам.
Далее, анализируя количество товара, его востребованность, наличие на региональных складах, профильный специалист выстраивает с каждым поставщиком логистическую цепочку, отвечающую требуемым условиям.
Должно учитываться, что товар, который необходимо закупить и товар, выставленный на витрине — не одно и то же. Иногда надо выделить больше места «на витрине» товару «Б». А в другом случае — уделить больше внимания ширине ассортимента (товарам «А», «Б», «С»). Для этого товарные наименования должны быть доступны на складе.
Источник
Категорийный менеджмент в закупках как инструмент повышения эффективности снабжения предприятия: Опыт ОАО «КАМАЗ»
Внедрение категорийного менеджмента стало одним из самых экономически эффективных и быстро реализованных проектов КАМАЗ.
Автор: Абадан Атаева, Консультант ЗГД по закупкам, ОАО «КАМАЗ»
Абадан Атаева с церемонии вручения гран-при конкурса «Лидер конкурентных закупок 2014»
В 2013 году был начат проект трансформации системы снабжения группы компаний «КАМАЗ» — от идеи до реализации, включая организационную структуру, бизнес-процессы, их поддержку со стороны информационных систем, нормализацию мастер-данных, построение системы КПЭ и запуска системы пополнения центрального склада для пилотных категорий ТМЦ (товарно-материальных ценностей). Основными целями проекта было снижение стоимости закупки комплектующих, повышение оборачиваемости и при этом улучшение уровня сервиса в снабжении конвейера комплектующими.
Внедрение категорийного менеджмента стало одним из самых экономически эффективных и быстро реализованных проектов КАМАЗ. Трансформация системы поставок пилотных категорий реализована в рекордно сжатые сроки – в течение 7 месяцев, причем достигнут реальный экономический эффект.
О КОМПАНИИ
ОАО «КАМАЗ» является основным производителем грузовых автомобилей в Российской Федерации. КАМАЗ выпускает более 40 моделей в 1,500 комплектаций. По состоянию на 2014 год КАМАЗ занимает почти половину (43,2 %) российского рынка грузовых автомобилей. КАМАЗ 14 раз был признан «Лучшим российским экспортером» и занимает 11-е место в рейтинге мировых производителей тяжелых грузовых автомобилей.
КАМАЗ имеет шесть сборочных производств, расположенных на разных континентах. Основным местом производства грузовых автомобилей КАМАЗ является завод в городе Набережные Челны. Также в состав предприятия входят ряд заводов, выпускающих комплектующие, необходимые для сборки автомобиля. Максимальная мощность предприятия позволяет выпускать порядка 60 тыс. а/м в год. Сеть из 220 дилеров позволяет обеспечивать продажи и надежный сервис по всей стране и за рубежом. Объем продаж в 2013 году составил почти 43 тысячи автомобилей при общем количестве сотрудников 50,000 человек.
О ПРОЕКТЕ
В 2014 году блоком по закупкам был инициирован проект внедрения категорийного менеджмента как инструмента повышения эффективности снабжения, для выполнения проекта была привлечена компания BearingPoint. Основные цели, которые преследовал КАМАЗ, начиная проект, были снижение затрат на закупки, увеличение оборачиваемости запасов и улучшение сервиса поставок. В ходе проекта была оптимизирована организационная структура, созданы новые бизнес-процессы планирования закупок, а также адаптировано существующее ИТ-решения.
КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
В ходе проекта по ряду категорий компонентов, выступившими в качестве пилотных, были разработаны и реализованы категорийные стратегии. Проектной командой была разработана имитационная модель пополнения складских запасов и управления запасами, которая воспроизводит процесс движения материалов на основе входных данных, рассчитывая оборачиваемость и уровень сервиса для покупных материалов, и также была разработана и утверждена целевая организационная структура и процессы снабжения КАМАЗ. Были созданы категорийные команды, состоящие из представителей различных подразделений, влияющих на процессы закупок и поставок. Такое объединение людей, категорийная команда, позволяет улучшить коммуникацию между сотрудниками и между подразделениями. Это мотивирует сотрудников выполнять поставленные задачи для достижения общих результатов.
В качестве примера применений категорийного менеджмента рассмотрим электрооборудование, которое устанавливается в разных частях автомобиля. Можно было разбить машину на участки и выделить комплектующие, используемые на этих участках, в товарные группы. Тогда электрооборудование присутствовало бы во многих товарных группах и закупалось бы, возможно, у одних и тех же поставщиков, различными ТО и в небольших количествах. Суть же категорийного менеджмента заключается в выделении в одну товарную группу комплектующих, имеющих одинаковые или близкие свойства, и управлении ими как одной целостной группой. При таком подходе само управление группой становится прозрачным, а самое главное, можно достичь синергетического эффекта в закупках.
После внедрения категорийного менеджмента, когда категорийные менеджеры следуют зафиксированной стратегии, можно зафиксировать факт увеличения экономии по затратам на закупки.
ПЛАНИРОВАНИЕ
Одной из предпосылок для начала проекта была необходимость в обеспечении максимальной аккуратности планирования поставок для достижения требуемого уровня сервиса поставок ТМЦ (товарно-материальных ценностей) для производства. Планирование – это самое узкое место системы поставок, во многом по причине того, что за формирование потребности в цепочке поставок отвечают различные подразделения. В ходе проекта был разработан подход, который позволил значительно повысить аккуратность планирования. Перед всеми членами категорийной команды ставилась задача повысить уровень планирования. В команде были обозначены плановики, отвечающие за участки в цепочке планирования, и поставлены соответствующие КПЭ. На еженедельных совещаниях можно было определить на каком участке возникло узкое место и решить проблему в кратчайшие сроки. Для улучшения планирования большое внимание уделялось данным НСИ (нормативно-справочная информация), была проведена огромная работа по их актуализации. Потребность, выданная в начале месяца, проверялась по остаткам на складах на конец месяца. Все эти мероприятия позволили значительно улучшить точность планирования.
Также важно, что исходя из данных системы планирования потребности КАМАЗа, свои производственные планы строят и поставщики комплектующих. Повышение точности планирования в будущем должно позволить КАМАЗу сдерживать цены и добиваться лучших условий поставок, а также значительно уменьшить объемы неликвидов и низкооборачиваемых ТМЦ, которые ведут к замораживанию оборотного капитала компании.
ИТОГИ
Подводя итоги проекта, цели и задачи, поставленные перед командой, были выполнены более чем успешно и получили признание руководства ОАО «КАМАЗ». Ключевым фактором успеха проекта была поддержка, оказанная руководством ОАО «КАМАЗ», а также слаженная и эффективная работа проектной команды.
Основными результатами проекта стали разработанные и утвержденные управляющим комитетом категорийные стратегии для двух пилотных категорий, и сформированные и обученные категорийные команды. В ходе проекта был разработан план внедрения категорийных стратегий и определены дальнейшие шаги совместной работы команды, которые включают планомерную реализацию стратегии, разработанной в ходе данного проекта, и внедрение категорийного менеджмента для всех закупаемых материалов.
Благодаря реализованному проекту трансформации системы поставок, КАМАЗ был удостоен гран-при конкурса «Лидер конкурентных закупок» и признан «Компанией года в области конкурентных закупок», получив самые высокие оценки экспертов общественного совета премии.
Источник
Категорийный менеджмент: тяжкий путь познания
Еще совсем недавно аналитики и эксперты считали, что российский ритейл не готов в полной мере применять опыт крупных западных сетей в управлении ассортиментом и осваивать категорийный менеджмент. Но сегодня главный аргумент – мощь производителей и слабость российских торговых сетей – меняется на диаметрально противоположный. Окрепшие сети и диктуют условия производителям, и во всю применяют на практике современные технологии. Однако закрытость поставщиков и ритейлеров, неготовность раскрывать друг другу информацию все еще мешает переходу их взаимоотношений в русло максимально партнерских. И как следствие, это становится препятствием для более успешного развития товарных категорий и управления ими.
Cовременный подход в управлении ассортиментом предполагает объединение схожих по техническим характеристикам и потребительским свойствам продуктов в группы. Благодаря этому управление ассортиментом становится мобильным, уменьшается количество менеджеров, принимающих решение по закупкам. Раньше закупки и продажи были отделены друг от друга. Цель отдела закупок сводилась к обеспечению максимально эксклюзивных поставок и минимальных цен. После этого ритейлеры получали товар на полках, который не всегда соответствовал тому, что хотят предлагать продавцы и приобретать покупатели. Возникал конфликт между отделом закупок и отделом продаж.
Сегодня ритейлеры считают, что при современном подходе вся цепочка движения товара – от производителя до покупателя – должна находиться под единым управлением, закупка и продажа сосредоточиваются в едином центре ответственности, каковым является категорийный менеджмент. Более того, в обязанности категорийных менеджеров также входит маркетинг, взаимодействие с отделом логистики.
– Категорийный менеджмент начинается тогда, когда появляется собственно категория, – говорит генеральный директор компании «Императорский чай» Григорий Рысин. – Сегодня количество наименований в категории порой доходит до нескольких тысяч. В этом случае торговой матрицей уже нельзя управлять интуитивно, и появляется жесткая необходимость в системе, которая бы управляла этой матрицей. Это категорийный менеджмент. По мнению эксперта, другим условием появления категорийного менеджмента является наличие четких критериев развития этой матрицы. Ритейлер должен знать, что он хочет получить в результате работы с категорией.
– Цели нужно четко сформулировать, – замечает Рысин. – Например, повышение оборота, продаж на метр площади или полки и так далее. Это два принципиальных и необходимых условия для перехода к категорийному менеджменту.
И только после того как определены категории и цели сформулированы, можно искать способы их достижения.
Категорийный менеджмент vs классическое товароведение
Категорийный менеджмент приходит на смену классического товароведения, применяемого много десятилетий в советской и российской розничной торговле, и существенно отличается от него.
– В классической, товароведной структуре, функции управления ассортиментом поделены между различными подразделениями, – рассказывает консультант и бизнес-тренер по вопросам организации и управления розничной торговлей Максим Недякин. – Отдел закупок (товароведы) отвечал за заключение договоров, подготовку заявок на поставку, иногда участвовал в приемке товаров по количеству и качеству. Отдел продаж (торговый зал) отвечал за размещение товаров в торговом зале, выкладку товаров на полках и своевременное их пополнение. Отдел маркетинга (при его наличии) занимался рекламой, организацией промомероприятий. Планово-экономический – решал главный вопрос «по чем?», устанавливал розничные цены. При этом каждое подразделение имело свои интересы, которые далеко не всегда совпадали, цели, критерии оценки эффективности своей работы, а также приоритеты.
Максим Недякин отмечает, что при такой системе достижение единой цели в рамках категории затруднено, часто страдает эффективность взаимодействия подразделений, растет бюрократия, возникают конфликты из-за перекладывания ответственности с одного подразделения на другое. Результат такого подхода, особенно при росте бизнеса, не высок. Когда конкуренция велика, ключевые решения, касающиеся управления ассортиментом, должны приниматься максимально быстро и эффективно, в рамках единой стратегии компании.
Различия между классическим товароведением и категорийным менеджментом принципиальны.
– Классическое товароведение делает акцент на товаре, – говорит исполнительный директор дирекции маркетинга ОАО «Торговый Дом «Копейка» Юрий Куклинский. – В задачи коммерческого товароведения входит изучение и определение потребительских свойств товаров, их качества, полезности, безвредности и безопасности, умение быстро и правильно ориентироваться в вопросах спроса, конкурентоспособности, жизненного цикла и стабильности товаров, анализировать и прогнозировать отдельные этапы товародвижения. Категорийный же менеджмент – это управление группой взаимозаменяемых, удовлетворяющих общие потребности товаров, где акцент делается на потребности потребителя.
Зачем он нужен?
Эффективность управления ассортиментом существенно повышается с внедрением в практику категорийного менеджмента.
– Он предполагает разделение всего ассортимента на самостоятельные бизнес-юниты – категории, – говорит Максим Недякин, – при этом бизнес-полномочия по отдельной категории в рамках общей стратегии передаются категорийному менеджеру. С этого момента он принимает большинство управленческих решений и несет всю ответственность. Еще Питер Друкер, основатель менеджмента, отмечал, что наиболее эффективная структура управления – это максимально плоская структура, в которой от верхнего звена управления до управляемого объекта количество уровней управления минимально. Система категорийного менеджмента строится как раз по этому принципу, и в этом суть ее эффективности.
Сегодняшняя среда обитания и покупателя, и ритейлеров, и производителей меняется очень быстро – растет количество сетей, увеличиваются издержки, сокращается прибыль, быстро меняется поведение покупателей. По мнению Юрия Куклинского, в таких условиях категорийный менеджмент можно рассматривать как одно из конкурентных преимуществ ритейлера.
– Это концепция тесного сотрудничества между производителем и розницей, когда категории товаров рассматриваются как отдельные бизнес-единицы для выявления потенциала развития каждой категории и при этом процесс принятия решения по категории ориентирован на покупателя, – говорит эксперт. – По сути, это управление спросом.
Основными принципами категорийного менеджмента являются сегментация, постановка целей, прозрачная аналитика, системность принятия решений и использование маркетинговых приемов на регулярной основе.
– Во-первых, каждая категория должна быть более или менее подробно сегментирована, – говорит Григорий Рысин. – Второе, должны быть четко определены цели по сегментам и общие по категории. Третье, нужно определить критерии и систему принятия решений на основе анализа показателей не от случая к случаю, а на регулярной основе. И последнее, это совокупность маркетинговых приемов, которые должны быть использованы. Например, тестовые продажи, бенчмаркинг, сменяемость матрицы.
Практически все успешные компании сегодня работают именно по этой системе. Могут отличаться названия должностей. Где-то это будет менеджер категории, где-то – продакт-менеджер, где-то – менеджер товарной группы. Но принципы управления ассортиментом по категориям настолько логичны, что практически любая организация рано или поздно к ним приходит.
Для России понятие категорийный менеджмент относительно новое. Алексей Першин отмечает, что сейчас только начинает происходить понимание и постепенное освоение этого процесса.
– В «Копейке», например, его внедрение началось четыре с половиной года назад с создания отдела, – рассказывает эксперт. – Каждый категорийный менеджер, отвечающий за свои категории, являлся центром ответственности за весь процесс товародвижения, от изучения рынка и определения товаров (заключение договоров, организация поставок) до продажи товара в магазинах и анализа результатов. То есть это «бизнес в бизнесе», у полки появляется «хозяин» – категорийный менеджер. Прежде всего, это было призвано решить проблему OOS (отсутствие товара в магазине, на полке), сокращения издержек в цепочке поставок, оптимизировать коммерческие условия. По мере усиления конкуренции дополнительной задачей категорийного менеджера стала более эффективная работа полки.
Тернистый путь
Относительная новизна самого понятия «категорийный менеджмент» порождает некоторые трудности и с его внедрением, и с его пониманием. Эксперты отмечают, что основная проблема внедрения категорийного менеджмента в российской практике – это отсутствие системного подхода.
– Категорийный менеджмент – это, прежде всего, система управления, затрагивающая всю компанию, – замечает Максим Недякин. – Наиболее распространенная ошибка в том, что ее внедрение начинают, прочитав статью или пару глав из умной книжки, при этом выдергивая из общей системы ее отдельные части. Часто даже не создается проект внедрения. Приходит управляющий в отдел закупок и говорит менеджеру: «Все, ты сегодня категорийный менеджер. Управляй!». А как это делать, при помощи чего, кем управлять или чем – не ясно. И таких вопросов возникает очень много. В результате непонимание, конфликты, убытки, и в конце концов – высказывания о том, что система неэффективна и у нас не приживается. Как отмечает эксперт, эффективность внедрения системы категорийного менеджмента напрямую зависит от подхода к его внедрению, масштаба проекта, системы автоматизации, разработки регламентов бизнес-процессов, общей концепции и стратегии.
– Я не встречал в последнее время ни одной относительно крупной сети, в которой не был бы внедрен категорийный менеджмент в той или иной мере, – говорит Григорий Рысин. – Другое дело, что где-то он внедрен более успешно, где-то – менее. По моему мнению, можно выделить четыре «минуса», от которых категорийный менеджмент страдает.
Первое, это слабая аналитическая система.
– У всех сетей, безусловно, внедрена информационная система, – отмечает эксперт. – Но ею часто очень слабо и неэффективно пользуются, порою лишь на 10–15 %. Информация есть, но ее не используют и не обрабатывают для принятия решений, для отслеживания достижения целей. И тем более информацию не используют в режиме он-лайн. Если обратиться к практике крупных западных сетей, то там довольно часто используется так называемая сквозная аналитическая система. Данные о продажах в он-лайн режиме получает не только сеть, но и поставщик, а иногда и поставщик поставщика.
Это дает возможность тщательно планировать поставки, складские остатки, вовремя информировать поставщиков сырья и так далее. Григорий Рысин отмечает, что не знает ни одной сети в России, внедрившей систему, которой бы могли пользоваться все участники цепочки «сеть-поставщик-производитель».
Реальность наших дней такова, что категорийные менеджеры очень часто завалены технической работой. И это вторая причина, не дающая в полной мере реализоваться идеям категорийного менеджмента. Они бесконечно согласовывают договоры и ругаются с поставщиками. У менеджеров мало времени остается собственно на сам менеджмент, на управление. «Очень часто сети строят систему, когда один и тот же человек отвечает сразу за несколько категорий, – рассказывает Григорий Рысин. – Это касается средних и небольших сетей. И понятно, что в этом случае невозможно выстроить подробную работу с категориями.
Третья проблема – отсутствие закрепленных критериев успешности, не определены цели, которые нужно достичь.
– Существует несколько десятков критериев, по которым можно оценивать эффективность/неэффективность категорийного менеджмента, – говорит эксперт, – Например это либо выручка, либо маржа с единицы полочного пространства. Немногие сети могут себе позволить оценивать этот критерий и управлять им. В лучшем случае оценивается вся полка целиком, вся категория. Не везде введены принципы сменяемости марок. Как следствие, матрица меняется от случая к случаю, и часто это происходит нерегулярно. Какие-то товары задерживаются на полках, не предоставляя места новым. Можно отметить очень небольшое инновационное стремление категорийных менеджеров. Ведь работа с матрицей это не только работа с ведущими брэндами, но и поиск новинок. Сейчас сети «правят бал», производители идут к ним с предложениями, а не наоборот. И очень часто такая «сытость» мешает увидеть новый интересный товар.
Подобное отношение характерно для периода бурного роста. Но если не ориентироваться на долгосрочные стратегические планы присутствия на рынке, не отслеживать изменения во внешней среде, однажды можно обнаружить безнадежное отставание от конкурентов.
Как отмечает Григорий Рысин, иногда встречается очень низкий уровень специалистов. Это четвертый «минус», от которого страдает развитие категорийного менеджмента в современном российском ритейле.
– Все-таки «байер» или «менеджер категории» – это профессия, и как любой профессии ей нужно учиться, – говорит эксперт. – Очень часто люди становятся байерами без опыта работы, без специального образования. Но это то, с чем как раз российские сети, на мой взгляд, пытаются бороться – приглашают иностранных специалистов, организуют внутреннюю систему обучения. Уже сегодня в России есть сети, для которых категорийный менеджмент – это четко выстроенная система. Можно назвать «Ашан», который перенес его принципы из мировой практики на российскую почву. Работа с ними показывает, насколько прозрачно и подвижно можно работать, несмотря на их доминирующее положение на рынке. Есть примеры и российских сетей, таких как «Мосмарт», «Копейка». Это особенно радует.
Конфликты, контакты…
Несмотря на стройность и логичность системы категорийного менеджмента, участники рынка отмечают возможность возникновения конфликта между участниками торгового процесса. По мнению Юрия Куклинского, категорийный менеджмент это, прежде всего, сотрудничество розничного оператора и производителя. При этом стороны управляют категорией как стратегической единицей и достигают роста категории путем определенного набора действий, ориентированных на покупателя.
– Другими словами, категорийный менеджмент – это некий совместный бизнес между ритейлером и поставщиком, – говорит эксперт. – Поставщику передается часть функций по формированию ассортимента, ценообразованию, мерчандайзингу. По категории существует несколько производителей, но ритейлер выбирает одного, наиболее сильного, который и управляет ею. Подразумевается, что у ритейлера много категорий и не хватает времени, чтобы оценить каждую и наметить по ней тактические мероприятия маркетинг-микс. Производитель, используя свои знания о категории, данные по рынку и данные конкретного ритейлера, буквально строит категорию из своих и чужих брэндов, выделяя им доли в ассортименте, на полке сообразно долям, занимаемым на рынке.
Но цель производителя/поставщика увеличить долю своих брэндов, а цель ритейлера увеличить долю своей сети на рынке. Отсюда возникает либо конфликт, либо возможность развития. По мнению Юрия Куклинского, возможный конфликт заключается в том, что ритейлер не готов делиться с производителем/поставщиком, который управляет категорией, коммерческой информацией, касающейся других производителей, а для производителя, получившего право управлять категорией, велик соблазн увеличить долю своих брэндов, «перетянуть одеяло на себя».
«Возможность состоит в том, что в результате правильного построения категории и грамотного управления ею продажи однозначно вырастут по всем брэндам и по «родным» для производителя в том числе, а, следовательно, возрастет и доля сети», – отмечает эксперт.
Юрий Куклинский отмечает, что разумный компромисс на этом этапе, особенно для дискаунтера, это управление категорией самим ритейлером, используя данные своих продаж, информацию по рынку, тенденции, а также данные, которые предоставляет производитель – исследования в отношении категории, о покупателе, как покупатель выбирает продукт, что важно для покупателя. При таком варианте, по мнению эксперта, не возникает конфликт и открываются новые возможности.
Источник