По каким критериям оценить развитие сотрудника

Критерии оценки результата развития

Ожидайте

Менеджер свяжется с Вами сразу в рабочее время с Пн — Пт с 10:00 — 19:00 МСК

Перезвоните мне

Ваш персональный менеджер: Александра
Ответственная и отзывчивая! 😊

Аннотация: Настоящее положение разработано в соответствии с ФГОС ДО.

Статья:

В отличие от других стандартов, ФГОС дошкольного образования не является основой оценки соответствия, установленным требованиям образовательной деятельности и подготовки обучающихся. Освоение образовательных программ дошкольного образования не сопровождается проведением промежуточных аттестаций и итоговой аттестации обучающихся.

1. Общие положения

1.1. Настоящее положение о системе оценки индивидуального развития детей в соответствии с ФГОС ДО разработано для Структурного подразделения «Детский сад» МКОУ «Казьмадемьяновская ООШ» в соответствии с:

Федеральным законом от 29.12.2012 № 273-ФЗ (ред. от 21.07.2014) «Об образовании в Российской Федерации»

Приказом Минобрнауки России от 17.10.2013 № 1155 «Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования»

Примерной общеобразовательной программы дошкольного образования ОТ РОЖДЕНИЯ ДО ШКОЛЫ. / Под ред. Н.Е. Вераксы, Т. С. Ко­маровой, М. А. Васильевой. Издание 2-е, исправленное. М.: МОЗАИКА-СИНТЕЗ, 2014.

1.2. Согласно пункта 3.2.3. III раздела Оценка индивидуального развития детей представлена в Стандарте в двух формах диагностики

2. Проведение психологической диагностики

2.1. Психологическую диагностику индивидуального развития ребенка проводят по мере необходимости квалифицированные специалисты — психологи и/или педагоги-психологи. Ее результаты используются для квалифицированной коррекции развития детей или для решения задач психологического сопровождения развития ребенка (группы детей).

2.2 Для участия ребенка в психологической диагностике в обязательном порядке требуется согласие его родителей (законных представителей). Если Организация является экспериментальной площадкой (участником) относительно длительной исследовательской программы, этот факт должен быть отражен в Договоре между Организацией и родителями (законными представителями) ребенка с целью получения их информированного согласия на постоянное исследование развития ребенка.

2.3. В соответствии с Положением о психолого-медико-педагогической комиссии, утвержденным приказом Минобрнауки России от 20 сентября 2013 г. № 1082, ребенку с ограниченными возможностями здоровья необходимо пройти обследование на заседании психолого-медико-педагогической комиссии (далее — ПМПК) и получить рекомендации.

2.4. В связи с вышеуказанным Положением основными направлениями деятельности комиссии являются:

а) проведение обследования детей в возрасте от 0 до 18 лет в целях своевременного выявления особенностей в физическом и (или) психическом развитии и (или) отклонений в поведении детей;

б) подготовка по результатам обследования рекомендаций по оказанию детям психолого-медико-педагогической помощи и организации их обучения и воспитания, подтверждение, уточнение или изменение ранее данных комиссией рекомендаций;

в) оказание консультативной помощи родителям (законным представителям) детей, работникам образовательных организаций, организаций, осуществляющих социальное обслуживание, медицинских организаций, других организаций по вопросам воспитания, обучения и коррекции нарушений развития детей с ограниченными возможностями здоровья и (или) девиантным (общественно опасным) поведением;

г) оказание федеральным учреждениям медико-социальной экспертизы содействия в разработке индивидуальной программы реабилитации ребенка-инвалида;

д) осуществление учета данных о детях с ограниченными возможностями здоровья и (или) девиантным (общественно опасным) поведением, проживающих на территории деятельности комиссии;

е) участие в организации информационно-просветительской работы с населением в области предупреждения и коррекции недостатков в физическом и (или) психическом развитии и (или) отклонений в поведении детей.

Положения заключение комиссии действительно для представления в указанные органы и организации в течение календарного года с даты его подписания.

2.5. Психологическая диагностика детей в ДОУ не проводится, так как отсутствует психолог.

3. Проведение педагогической диагностики

(оценка индивидуального развития детей)

3.1. Под педагогической диагностикой понимается такая оценка развития детей, которая необходима педагогу, непосредственно работающему с детьми, для получения «обратной связи» в процессе взаимодействия с ребенком или с группой детей. При этом такая оценка индивидуального развития детей, прежде всего, является профессиональным инструментом педагога, которым он может воспользоваться при необходимости получения им информации об уровне актуального развития ребенка или о динамике такого развития по мере реализации Программы.

3.2 Задачи, для решения которых могут использоваться результаты педагогической диагностики:

индивидуализация образования, которая может предполагать поддержку ребенка, построение его образовательной траектории или коррекцию его развития в рамках профессиональной компетенции педагога;

оптимизация работы с группой детей.

3.3. Педагог имеет право по собственному выбору или на основе консультаций со специалистами использовать имеющиеся различные рекомендации по проведению такой оценки в рамках педагогической диагностики в группе ДОУ или проводить ее самостоятельно.

4. О целевых ориентирах

4.1. Данные, полученные в результате такой оценки, также являются профессиональными материалами самого педагога и не подлежат проверке в процессе контроля и надзора. Та или иная степень обязательности проведения педагогом педагогической диагностики определяется Основной образовательной программой ДОУ. При этом проведение педагогической диагностики не может быть вменено в обязанность педагогу, если не созданы условия для ее проведения, включая обеспечение специального обучения.

4.2. Контроль за эффективностью деятельности педагога, которая, в том числе, может включать педагогическую оценку, может проводиться в процессе независимой оценки качества образования в ДОУ.

4.3. Педагогическая оценка индивидуального развития ребенка направлена, прежде всего, на определение наличия условий для развития ребенка в соответствии с его возрастными особенностями, возможностями и индивидуальными склонностями. В отличие от заключения психолого-медико-педагогической комиссии (далее — ПМПК), она не призвана выявлять особенности в физическом и (или) психическом развитии и (или) отклонений в поведении детей.

4.4. Запрещено использовать целевые ориентиры для решения ряда управленческих задач. Основанием для такого запрета является характер целевых ориентиров, которые не предполагают контроля за достижением конкретных образовательных результатов детей. Контроль за образовательной деятельностью в рамках реализации Программы в ДОУ и осуществляется не за образовательными результатами детей, а за условиями ее реализации, которые и способствуют достижению детьми определенных образовательных результатов.

4.5. Оценка выполнения муниципального (государственного) задания должна строиться на основании критериев, характеризующих создаваемые учреждением условия при реализации Программы. При расчете критериев, используемых для оценки выполнения бюджетных заданий, запрещается использовать показатели, соотносимые с характеристиками воспитанников организации.

4.6. Используемые в Организациях критерии для оценки эффективности деятельности отдельных работников должны быть построены на показателях, характеризующих создаваемые ими условия при реализации образовательной программы. Запрещается использовать показатели, соотносимые с характеристиками воспитанников Организации.

5. Цель и задачи педагогической диагностики

(оценка индивидуального развития)

5.1. Цель оценки индивидуального развития – выявление результативности образовательного процесса, лежащего в основе планирования педагогического проектирования.

Сбор информации об индивидуальном развитии воспитанников по образовательным областям

Проведение анализа изменений в развитии воспитанников

Определение корректирующих мероприятий образовательного процесса в ДОУ

Определение индивидуального маршрута для каждого воспитанника

5.3. Педагогическая диагностика достижений ребенка направлена на изучение деятельностных умений, интересов, предпочтений, склонностей ребенка; личностных особенностей ребенка; особенностей его взаимодействия со сверстниками, с взрослыми.

5.4. Мониторинг направлен на отслеживание результативности дошкольного образования, а именно:

5.4.1. Качества результатов деятельности педагогического коллектива, выявление степени решения целевых задач: охрана жизни и укрепление здоровья детей, развитие детей дошкольного возраста, взаимодействие и поддержка семьи в процессе воспитания, степени готовности ребенка к школьному обучению;

5.4.2. Качества педагогического процесса, реализуемого в дошкольном образовательном учреждении:

5.5. Качества условий деятельности дошкольного образовательного учреждения:

6. Объекты мониторинга

6.1. Объектом мониторинга являются:

физические качества детей — качества, характеризующие физическое развитие детей (сила, выносливость, ловкость и др.), а также антропометрические и физические показатели;

личностные качества – качества, характеризующие развитие личностной сферы ребенка (мотивации, произвольности, воли, эмоций, самосознания), в том числе его морально-нравственное развитие;

интеллектуальные качества – качества, характеризующие развитие интеллектуальной сферы ребенка (формирование высших психических функций, накопление знаний и социального опыта);

знания умения, навыки – средства, способствующие развитию ребенка.

6.2. Предметом мониторинга являются целевые ориентиры на этапе завершения дошкольного образования.

7. Средства и методы сбора информации

7.1 Инструментарий для педагогической диагностики — карты наблюдений детского развития, позволяющие фиксировать индивидуальную динамику и перспективы развития каждого ребенка в ходе:

коммуникации со сверстниками и взрослыми (как меняются способы установления и поддержания контакта, принятия совместных решений, разрешения конфликтов, лидерства и пр.);

познавательной деятельности (как идет развитие детских способностей, познавательной активности);

7.2 В работе по проведению оценки индивидуального развития воспитанников используются следующие методы:

наблюдение (целенаправленное и систематическое изучение, сбор информации, фиксация действий и проявлений поведения);

анализ продуктов деятельности;

7.3 Требования к собираемой информации:

8. Организация проведения педагогической диагностики

(оценки индивидуального развития)

8.1. Педагогическая диагностика (оценка индивидуального развития) осуществляется через отслеживание результатов освоения детьми образовательной программы.

8.2. Педагогическая диагностика (оценка индивидуального развития) осуществляется в течение времени пребывания ребёнка в Учреждении (с 7.00 до 17.30, исключая время, отведённое на сон).

8.3. Педагогическая диагностика (оценка индивидуального развития) осуществляется через наблюдения, беседы, продукты детской деятельности, специальные диагностические ситуации, организуемые воспитателями всех возрастных групп 2 раза в год – в начале и в конце учебного года (сентябрь, май). В первом случае она помогает выявить наличный уровень деятельности, а во втором – наличие динамики её развития.

8.4. Результаты педагогической диагностики (оценки индивидуального развития) предоставляются воспитателями всех возрастных групп и специалистами Учреждения заместителю заведующего по методической и воспитательной работе. В конце учебного года проводится сравнительный анализ результативности образовательного процесса и на основе анализа определяется планирование педагогической деятельности на следующий учебный год.

8.5. Педагогическая диагностика (оценка индивидуального развития) воспитателями, музыкальным руководителем, инструктором по физическому воспитанию оценивается по 5-ти балльной шкале:

5 баллов – высокий уровень развития

4 балла – уровень развития выше среднего

3 балла – средний уровень развития

2 балла – требуется корректирующая работа педагога

1 балл – требуется внимание специалиста.

9. Права и обязанности

9.1. Педагогические работники имеют право выбирать методы и формы сбора информации;

9.2. Директор МКОУ «Казьмадемьяновская ООШ», заместитель директора по дошкольному образованию имеют право рекомендовать по итогам оценки индивидуального развития детей представление опыта работы сотрудника на МО детского сада и районном методическом объединении;

9.3. Каждый педагогический работник, проводящий оценивание индивидуального развития детей обязан:

тактично относится к каждому ребенку;

ознакомить с результатами родителей;

9.4. Несет ответственность за:

качество проведения процедуры (сбор, обработка, анализ, хранение результатов);

срыв сроков проведения мониторинга и оформления отчетной документации;

10. Контроль

Контроль проведения педагогической диагностики (оценки индивидуального развития) осуществляется директором МКОУ «Казьмадемьяновская ООШ» и заместителем директора по дошкольному образованию.

11. Отчётность

Воспитатели разновозрастной группы в конце года сдают результаты проведения педагогических наблюдений и исследований с выводами заместителю директора по дошкольному образованию, который осуществляет сравнительный анализ педагогической диагностики, делает вывод, определяет рекомендации педагогическому проектированию.

12. Документация

12.1. Материал оценки индивидуального развития, пособия для определения уровня индивидуального развития детей дошкольного возраста представлены в примерной образовательной программе дошкольного образования «От рождения до школы» под ред. Н.Е. Вераксы, Т. С. Ко­маровой, М. А. Васильевой..

12.2. Результаты педагогических наблюдений за уровнем индивидуального развития оформляются в единую папку и хранятся в методическом кабинете.

13. Срок действия положения

13.1 Срок данного положения не ограничен. Положение действует до принятия нового.

13.2 Настоящее положение, также изменения и дополнения в положение «О системе оценки индивидуального развития детей в соответствии с ФГОС ДО» могут вноситься на организационно-методических совещаниях и вступают в силу с момента их утверждения директором МКОУ «Казьмадемьяновская ООШ».

Источник

По каким критериям оценить развитие сотрудника?

Все чаще руководители задумываются о том, что не только экономические показатели являются критериями эффективной деятельности компании. Безусловно, такая тенденция похвальна. Российский бизнес уже пришел к пониманию того, что работник — это именно тот потенциал, который может принести доход.

Но как руководителю понять, что работник развивается?По каким критериям оценить развитие сотрудника? Попробуем структурированно разобраться в этом вопросе

Для того, чтобы понимать, что требуется от работников и как оценить его развитие, компания должна учесть следующие основные моменты подготовительного этапа разработки критериев для оценки эффективности работы работников:

1) Прежде всего руководству необходимо объективно подойти к тому, а если в компании вообще условия для роста работников. Мы можем сколько угодно требовать от работника повышать свой уровень, но зоны для такого развития просто не создаем. Условно говоря, должен быть эффект «Дашь-на дашь», то есть Вы работнику — условия и возможности для развития, он Вам — показатели по установленным критериям.

2) Необходимо понимать, что программа критериев оценки работников должна вписываться в те бизнес-процессы, которые у Вас построены. Кроме того, немаловажную роль играет и тот рынок, на котором вы развиваете свою деятельность (например, если мы говорим о работниках производства — это одни критерии, если же речь идет о консалтинговой компании — то здесь и критерии иные).

3) Разрабатывать критерии нужно именно для должности, а не для конкретного человека. Именно на этом зиждется фактор беспристрастности и объективности оценки. Ведь Ваша цель – вывести компанию на более высокий уровень и если Вы будете учитывать личные отношения с конкретными работниками, то ни о какой эффективности программы построения критериев речи идти не может

4) Учитывая, что работодатель хочет, чтобы работник был перед ним как «открытая карта», то и критериев для оценки всегда хочется установить как можно больше. В данном случае, конечно, стоит определиться с тем, какие критерии являются первостепенными для достижения поставленных целей, а какие мы можем отодвинуть на второй план. Для этого условно можно разработать шкалу важности (например, от 1 до 10), либо указать уровень важности (например, высокий, средний, малозначительный) и т.д.

5) Каждый критерий должен быть подробно расписан. Это нужно для того, чтобы работник понимал, какие результаты от него ожидают. Не менее важны такие критерии и для работодателя, чтобы оценка была обоснованной и объективной.

6) Методы оценки. Здесь Вы можете использовать как один наиболее подходящий Вам метод, так и несколько методов в сочетании. Например, тестирование, метод « 360 градусов», ассесмент-центр (или центр оценки) и др.

7) Помните, что разработав программу критериев оценки персонала, ее должен утвердить руководитель организации.

Итак, разобрав подготовительный этап, рассмотрим одни из самых распространенных критериев, по которым можно оценить работника. Как отмечалось выше, прописывая программу критериев, важно понимать: для работников какой сфера деятельность они устанавливаются.

Пример — Менеджер по продажам. По каким критериям оценить развитие сотрудника отдела продаж?

1. Качество и объем выполняемой работы.

Устанавливая такой критерий, Вам необходимо раскрыть, что понимается под «качественным» выполнением работы, поскольку понятие «качество» является достаточно субъективным. То, что для работника будет являться «качественным выполнением работы», для работодателя – «Некачественное выполнение работы». Для того чтобы не допустить разночтение критерия и предотвратить споры в будущем, его нужно подробно описать.

1. Саморазвитие.

Работодатель, безусловно, заинтересован в том, чтобы работник саморазвивался, причем как в плане профессионального роста, так и личностного. Описание данного критерия может быть самым разным: это и участие в круглых столах, и публикации в печатных изданиях, и участие в теле- радиоэфирах в качестве эксперта по вопросам, связанным с рынком, на котором компания осуществляет свою деятельность, и повышение квалификации и т.д.

1. Клиентоориентированность

Для Менеджера по продажам, это вероятно, один самых показательных критериев. Поскольку клиенты бывают разные, то содержанием такого критерия может быть, например, «умение тактично преодолевать возражение клиента», или «наличие навыков подхода к каждому клиенту». Опять же, когда мы говорим о навыках подхода к клиенту, то желательно, чтобы они были прописаны в локальных нормативных актах компании.

1. Инновации.

Такой критерий может включать в себя новые идеи работников по организации трудового процесса, и предложения по усовершенствованию работы отдела и компании в целом, (например, разработка новой стратегической программы по привлечению клиентов).

1. Результативность.

Немаловажный критерий. Работодателю важно видеть именно результат. Под результативностью можно понимать в совокупности «выполнение работы согласно установленному графику», «соблюдение сроков выполнения работы», «отсутствие замечаний со стороны руководителя» и др.

1. Командность.

Нельзя отрицать, что конкурентность на рынке продаж очень высокая, в том числе и среди коллег одной компании. Однако зачастую многие проекты выполняются группами работников, да и микроклимат в компании немаловажен – и это уже задача руководства. Именно для этого вводится такой критерий как «командность». В его содержание может входить: достижение поставленных целей совместно с коллегами, распределение проектов внутри отдела по профилю с целью качественного и своевременного выполнения работы, взаимовыручка (но не перекладывание задач), применение коммуникативных навыков в работе с коллегами, ответственность друг перед другом и др.

1. Дисциплина.

Неоспоримый факт, что эффективность работы зависит, в том числе и от дисциплины работников. Это именно тот критерий, который чаще всего нарушается. Например, опоздания или невыход на работу по неуважительным причинам. При нарушении дисциплины труда, работодатель может применить дисциплинарное взыскание к работнику в виде замечания, выговора и даже увольнения при соблюдении установленного законом порядка.

Это лишь наиболее общие критерии. Безусловно разрабатывая свою программу критериев оценки работников под те позиции, которые есть у Вас в компании, у Вас будут иные как сами критерии (поскольку многое зависит и от рынка, на котором Вы развиваетесь), так и их описание.

Разработав систему критериев оценки работников, им нужно правильно ее преподнести. Не все готовы к изменениям, более того – в умах работников закрадывается логичный вопрос: «А с чего вдруг и с какой целью проводится оценка меня, как работника?» и догадки у работников самые разные, а самые крайние — «Это точно, чтобы меня уволить». Все эти домыслы приводят к тому, что эффективность работы падает, потому что мысли работника совсем не в работе.

Вот как раз для того, чтобы предотвратить все эти «волнения», а в некоторых случаях и «бунт на корабле», необходимо всех работников, на которых будут распространяться эти критерии ознакомить под роспись с локальным нормативным актом, в котором они будут закреплены. Такое требование установлено ст. 22 Трудового кодекса РФ.

Мы рассмотрели основные моменты, связанные с и критериями оценки работника. И если после этого Вы задаете себе вопрос: «А для чего это нужно моей компании?», то ответ на поверхности: «Четкая систематизированная программа оценки критериев эффективности работника, построенная на принципах объективности и обоснованности применяемых критериев, позволит Вам выстроить стратегию развития Вашей компании и, конечно же, понять, кто же в итоге сможет привести ее на пьедестал».

Источник

Критерии оценки результатов.

Поэтому, приступая к опытно-экспериментальной части исследования, необходимо самым серьезным образом подойти к подбору критериев оценки эффективности предполагаемых педагогических инноваций. Еще до проведения основного эксперимента, основного этапа опытной работы и т.д. необходимо точно определить и проверить «работоспособность» критериев оценки эмпирических данных, по предварительным результатам прикинуть, какой контингент опрашиваемых или обучаемых, сколько классов, групп необходимо будет включить в опытно-экспериментальную работу, чтобы получить статистически достоверные окончательные результаты.

Критерии должны удовлетворять, в частности, следующим признакам:

Критерии должны быть объективными (настолько, насколько это возможно в педагогике), позволять оценивать исследуемый признак однозначно, не допускать спорных оценок разными людьми.

Критерии должны быть адекватными, валидными, т.е. оценивать именно то, что экспериментатор хочет оценить. Сегодня, в связи с повсеместным распространением и утверждением педагогики развития личности это требование тем более актуально, что мы весьма посредственно умеем оценивать уровень знаний и умений учащихся, но практически совершенно не умеем оценивать уровень развития тех или иных способностей, личностных качеств, а часто даже не знаем — какие способности и качества надо оценивать. Особенно остро требование адекватности

критериев стоит перед исследователями, занимающихся проблемами воспитания молодежи.

3. Критерии должны быть нейтральными по отношению к исследуемым явлениям.

Совокупность критериев с достаточной полнотой должна охватывать все существенные характеристики исследуемого явления, процесса. Для многих педагогических исследований этот момент оставляет желать лучшего. Так, например, в связи с введением аттестации педагогических работников некоторые специалисты предлагают для учителей математики, физики разработать систему тестов, позволяющих оценивать их умение решать математические и физические задачи — это и будет якобы критерием квалификации учителя. Наверное, это должен быть лишь один из критериев, поскольку, помимо профессиональной математической подготовки, подготовки по физике учитель должен еще владеть и педагогическим, методическим мастерством, что в данном случае остается без внимания.

Рассмотрим теперь некоторые типичные ошибки в определении критериев оценки эффективности педагогических инноваций.

В частности, вполне очевидно, что оценить уровень сформированности тех или иных знаний, умений, каких-то качеств личности учащихся, студентов можно лишь в процессе каких-либо определенных действий, совершаемых этими учащимися, студентами, когда они активно могут проявить эти знания, умения, качества личности. Поэтому, например, такой «критерий» как результаты анкетирования студентов по окончании эксперимента «какая музыка вам нравится больше — эстрадная или классическая?» (изучалось воспитание эстетического вкуса студентов) — вряд ли может о чем-то говорить. Ведь студенты, зная, какой ответ от них хотят получить, могут просто «подыграть» преподавателю, экспериментатору. Или же «критерий» — ответы учащихся на вопрос — «понравились ли занятия по основам информатики и вычислительной техники?» Ведь, во-первых, учащиеся могут «подыграть»

спрашивающему, а во-вторых, наверное, не всегда учение может и должно нравиться — также как горькое, но необходимое лекарство для больного.

Еще один типичный случай — изучалась подготовка студентов педагогического вуза к ведению профориента- ционной работы со школьниками — уровень готовности студентов к этой работе оценивался преподавателями кафедры педагогики по итогам теоретических занятий. Эта оценка чисто умозрительная.

Или же «критерий» — ответ на вопрос, нередко обращаемый к преподавателям — участникам опытно- экспериментальной работы: «Надо ли применять такие занятия?» Положительный ответ на него позволяет, возможно, судить о готовности тех или иных научно- методических разработок к внедрению в практику обучения и воспитания, но вряд ли может выступать основным критерием эффективности результатов научного исследования.

Наиболее часто встречаются случаи, когда в качестве критерия выделяются определенные уровни сформирован- ности каких-либо качеств личности учащихся, например, моральной ответственности, эстетической культуры, гума-нистических отношений и т.п., или уровни овладения какой-либо деятельностью (профессионального мастерства, управления педагогическим коллективом и т.д.). Как правило, выделяется три таких уровня: низкий, средний и высокий. Или выделяется большее число градаций, допустим: нулевой, низкий, средний, достаточный, высокий и т.д. Естественно, в силу сложности педагогических явлений, процессов выделение каких-то уровней в качестве критерия оценки вполне правомерно. Но беда в том, что выделяя чисто умозрительно, субъективно подобным образом уровни: низкий, средний, высокий, — экспериментатор сам же произвольно и оценивает, относит учащихся к тому или иному уровню. Таким образом ни о какой

объективности критерия и достоверности результатов здесь речь идти не может.

Другое дело, если вводятся уровни качественно, принципиально отличные один от другого по какому-то определенному основанию классификации. Например, для оценки овладения учащимися знаниями нередко используются четыре уровня, предложенные В.П. Беспалько (См. Беспалько В.П. Основы теории педагогических систем. — Воронеж. — 1977. — 304 с.): первый уровень — знания- знакомство — узнавание объектов, процессов, свойств при повторном восприятии ранее усвоенной информации; второй уровень — знания-копии — предполагает репродуктивное воспроизведение и применение полученной информации; третий уровень — предполагает продуктивные действия по применению полученной информации в процессе самостоятельной деятельности; четвертый уровень — знания-трансформации — предполагает возможность творческого применения полученной информации посредством самостоятельного конструирования собственной деятельности.

При грамотном построении оценочных процедур в этом случае знания каждого учащегося вполне однозначно могут быть отнесены к тому или иному определенному уровню.

Критерии оценки педагогических явлений могут быть качественными и количественными.

О величинах и шкалах их измерения стоит поговорить особо. Понятие «величина» определяется следующим образом: величина есть мера множества, относительно элементов которого имеют смысл утверждения — больше, меньше, равно. Естественно, не на всяких множествах может быть задана величина, мера. Например, утверждение, что учащийся Иванов равен учащейся Петровой (не путать с равноправием!) смысла не имеет, т.к. каждый человек — неповторимая личность. Но, например, утверждение, что рост, вес учащегося Иванова больше

(меньше, равен) росту Петровой имеет уже вполне определенный смысл: рост и вес здесь выступают величинами.

Величина задается той или иной шкалой измерений, оценки. Шкала измерения — это числовая система, в которой отношения между различными свойствами изучаемых явлений, процессов переведены в свойства того или иного числового ряда. Шкала измерений делится на четыре основных класса:

Источник



Критерии оценки личностных результатов
статья

В образовательной системе XXI века отчётливо прослеживается ориентация на личность как субъект деятельности, на развитие способности обучаемого к преобразованиям и самореализации. Так в Федеральном государственном стандарте делается акцент на становлении личностных характеристик выпускника основной школы. Действительно, в современном обществе более успешными оказываются люди, имеющие не больше знаний, а большую личностную зрелость: способность ставить адекватные цели, находить ресурсы, выбирать оптимальные способы поведения, успешно взаимодействовать с другими, мотивировать себя и партнера и т.д. Отсюда и запрос родителей смещается с необходимости максимально расширить круг знаний, умений и навыков, получаемых детьми в школе, на стремление сформировать из ребенка личность, адекватную современным условиям. При всём значении предметных образовательных результатов школа никогда не ориентировалась исключительно на эти результаты, поскольку само школьное образование всегда рассматривалось как средство формирования личности. Важна прежде всего личность и происходящие в ней в процессе обучения изменения. Поэтому главными результатами школьного образования считались и считаются результаты, которые можно определить как личностные

Скачать:

Вложение	Размер
kriterii-otsenki-lichnostnyh-rezultatov.docx	26.64 КБ

Предварительный просмотр:

Критерии оценки личностных результатов

Крышкова Лариса Сергеевна, учитель начальных классов ГБОУ «Новоселенгинская школа-интернат среднего общего образования»

В образовательной системе XXI века отчётливо прослеживается ориентация на личность как субъект деятельности, на развитие способности обучаемого к преобразованиям и самореализации. Так в Федеральном государственном стандарте делается акцент на становлении личностных характеристик выпускника основной школы. Действительно, в современном обществе более успешными оказываются люди, имеющие не больше знаний, а большую личностную зрелость: способность ставить адекватные цели, находить ресурсы, выбирать оптимальные способы поведения, успешно взаимодействовать с другими, мотивировать себя и партнера и т.д. Отсюда и запрос родителей смещается с необходимости максимально расширить круг знаний, умений и навыков, получаемых детьми в школе, на стремление сформировать из ребенка личность, адекватную современным условиям. При всём значении предметных образовательных результатов школа никогда не ориентировалась исключительно на эти результаты, поскольку само школьное образование всегда рассматривалось как средство формирования личности. Важна прежде всего личность и происходящие в ней в процессе обучения изменения. Поэтому главными результатами школьного образования считались и считаются результаты, которые можно определить как личностные. Поэтому отслеживание личностных результатов развития становится все более актуальным именно в наше время. Значит, одной из ключевых проблем стала проблема создания системы отслеживания личностных результатов учащихся, которая позволит «видеть» личностный рост школьника, планировать деятельность по развитию качественных новообразований, происходящих в нём. Под личностными результатами в стандарте понимается: становление самоопределения личности, включая развитие основ гражданской идентичности личности и формирование внутренней позиции школьника; развитие мотивов и смыслов учебно-образовательной деятельности; развитие системы ценностных ориентаций выпускников школы, в том числе морально-этической ориентации, отражающих их индивидуально-личностные позиции, социальные чувства и личностные качества. Итак, основным объектом оценки личностных результатов служит сформированность личностных универсальных действий, включаемых в следующие три основных блока:

• самоопределение — сформированность внутренней позиции обучающегося — принятие и освоение новой социальной роли обучающегося; становление основ российской гражданской идентичности личности как чувства гордости за свою Родину, народ, историю и осознание своей этнической принадлежности; развитие самоуважения и способности адекватно оценивать себя и свои достижения, видеть сильные и слабые стороны своей личности;

• смыслоообразование — поиск и установление личностного смысла учения обучающимися на основе устойчивой системы учебно-познавательных и социальных мотивов; понимания границ того, «что я знаю», и того, «что я не знаю», «незнания» и стремления к преодолению этого разрыва;

• морально-этическая ориентация — знание основных моральных норм и ориентация на их выполнение на основе понимания их социальной необходимости.

Оценка личностных результатов представляет собой оценку достижения обучающимися планируемых результатов в их личностном развитии. Такая оценка направлена на решение задачи оптимизации личностного развития учащихся и включает три основных компонента: 1)характеристику достижений и положительных качеств учащегося; 2) определение приоритетных задач и направлений личностного развития с учетом, как достижений, так и психологических проблем ребенка; 3) систему психолого-педагогических рекомендаций, призванных обеспечить успешную реализацию развивающих и профилактических задач развития. Оценивать личностный рост обучаемого крайне сложно. Среди основных принципов создания системы оценивания достижений учащихся назван принцип критериальности : контроль и оценка строятся на основе критериев, сформулированных в требованиях стандарта к планируемым результатам . Критерий – это своеобразный эталон, составляющий основу оценочной деятельности . Для выявления личностных результатов предлагаются следующие критерии оценки уровней их сформированности. Их можно представить так: 1)понимаю; 2)стремлюсь; 3)делаю. Первый уровень : у учащихся имеется ясное осознание того, что нравственность проявляется в поведении человека, в отношении с другими людьми, понимание собственной ответственности за судьбу Отечества. Второй уровень предполагает, что обучающийся стремится осуществить нравственный самоконтроль, требовать от себя выполнения моральных норм. Третий уровень свидетельствует о том, что у учащихся наблюдаются самостоятельные поступки на основе морального выбора и этических норм; ответственность за последствия совершаемых поступков, потребность к саморазвитию и самосовершенствованию.Итак, оценивание личностных результатов ориентировано на духовно-нравственное развитие и воспитание обучающихся. Поэтому измерение в этой области позволит поднять эффективность работы.

Личностные действия определяют мотивационную ориентацию. Личностные действия позволяют сделать учение осмысленным, обеспечивают ученику значимость решения учебных задач, увязывая их с реальными жизненными целями и ситуациями. Личностные действия направлены на осознание, исследование и принятие жизненных ценностей и смыслов, позволяют сориентироваться в нравственных нормах, правилах, оценках, выработать свою жизненную позицию в отношении мира, окружающих людей, самого себя и своего будущего. Рассмотрим оценивание личностных результатов действий смыслообразования.

Личностные универсальные действия

Основные критерии оценивания

Мотивация учебной деятельности

— сформированность познавательных интересов

— интерес к новому

— сформированность учебных мотивов

— стремление к самоизменению- приобретению новых знаний

— сформированность социальных мотивов

При оценивании предметных результатов учащихся используется «Тематический оценочный лист», который заполняется по мере изучения темы, и каждый учащийся может анализировать проделанную работу, искать пути получения дополнительных баллов, что приводит к активизации поиска новых знаний. Следовательно, использование «Тематического оценочного листа» направлено на усиление мотивации учебного труда, повышение ответственности учащихся за качество приобретаемого ими образования. Перед изучением темы оговариваются все виды деятельности, предусмотренное количество баллов и критерии оценивания. Например:

Источник

Тестирование персонала

В статье будем говорить о тестах для оценки личных качеств, знаний и потенциала кандидатов и сотрудников, например конфликтности, потенциала к продажам и знаний техники безопасности. Такие тесты помогают подобрать наиболее подходящих кандидатов и развивать сотрудников, но есть нюансы: тест должен быть качественным, соответствовать этическим нормам и не нарушать законы.

Тесты упрощают подбор персонала

Тестирование сотрудников — это один из способов оценить знания и потенциал сотрудников и кандидатов, а также лучше понять их психологические особенности. Например, с помощью тестов можно узнать:

• что мотивирует сотрудника работать;
• есть ли у него потенциал к работе в продажах или руководству;
• насколько человек конфликтен и стремится к риску;
• склонен ли сотрудник соблюдать нормы безопасности;
• как кандидат будет вести себя в разных ситуациях — для этого в тест включают кейсы на решение проблем;
• удовлетворен ли сотрудник работой.

У тестов по сравнению с обычными собеседованиями есть несколько преимуществ: они экономят время, объективны и работают на имидж компании.

Экономия времени. Качественные тесты автоматизированы и выдают результат сразу после тестирования. Рекрутер видит, кто из кандидатов подходит, и может сосредоточиться на них.

На десять часов меньше на каждого кандидата

Провайдер тестов Cut-e — это компания, которая разрабатывает и настраивает тесты, — провел исследование: измерил количество времени, которое рекрутер тратит на найм с тестами и без на примере компании по продаже бытовой техники Elkjøp с 9500 сотрудников.

У компании было две проблемы: текучка кадров, слишком долгий и дорогой процесс найма. Компания тратила деньги на поиск и оценку сотрудников, а те увольнялись в течение первых шести месяцев. Чтобы решить проблемы, провайдер разработал тесты для оценки способностей, психологических и личных качеств кандидатов, а также систематизировал и документировал процесс найма.

В итоге время на подбор одного сотрудника уменьшилось на десять часов, а продажи выросли на 18%. Общий эффект компания оценила в 12,3 млн евро — это экономия на отборе кандидатов и дополнительная прибыль, которую компания получила благодаря более эффективным сотрудникам.

Объективность. Люди, которые принимают решения по кандидатам, не могут полностью отключить свои личные предпочтения. Например, при обычном собеседовании рекрутер может поддаться влиянию стереотипов:

• все умные люди носят очки;
• высокие кандидаты увереннее в себе, а значит, будут лучше продавать;
• женщина не справится с этой работой;
• люди с лишним весом ленивые;
• кандидаты, которые похожи на меня, будут работать хорошо.

А тестам всё равно, как человек выглядит, какой он национальности, пола, возраста, в какого бога верит и за какую партию голосует, — на результаты это не влияет.

Тесты настраивают под критерии компаний: например, кому-то больше подходят амбициозные экстраверты со стремлением к риску, а кому-то наоборот, спокойные и исполнительные люди. Компания дает провайдеру профиль идеального кандидата или матрицу компетенций, а провайдер настраивает тест под нее. Это позволяет с большей точностью подбирать сотрудников.

Имидж компании. Хороший тест помогает компании строить эйчар-бренд и поддерживать репутацию. Человек проходит тест и понимает: работодатель заботится о том, чтобы оценка была объективной и осмысленной.

Если компания дает обратную связь по результатам тестирования, даже кандидаты, которые не прошли отбор, могут рекомендовать ее своим знакомым как хорошего работодателя.

Тест может быть хорошим способом продемонстрировать культуру и ценности компании. Например, тесты в развлекательной форме ничего не оценивают, но формируют у кандидата правильные ожидания и представления о работе в компании.

У Хайнекена есть развлекательный тест, который не оценивает кандидата, но формирует правильные ожидания от работы в компании и немного рассказывает о корпоративной культуре. Например, в тесте предлагают выбрать сорт пива и одно из двух блюд в ресторане.

Но бывают ситуации, когда кандидат прошёл десять тестирований разных компаний, и ни одна не дала обратной связи по результатам. Человек может разозлиться и захотеть подать в суд. Чтобы этого не произошло, нужно соблюдать этические нормы тестирования.

Нужно предупреждать о тесте и давать обратную связь

Этические нормы — это не законы, и кажется, что их не обязательно соблюдать. Но если их нарушить, компанию или специалиста могут исключить из профессиональных сообществ, а у кандидатов сложится негативное впечатление.

Компетентность рекрутера. Люди, которые интерпретируют результаты тестов и принимают решения, должны знать, как это делать. Обычно обучение проводит компания-провайдер — это те, кто разрабатывают тесты.

Объективность тестов. В тесте не должно быть заданий, которые могут дискриминировать кандидатов, например вопросов о поле и гендере, сексуальной ориентации, вере, политических взглядах.

В истории психологии есть такой момент: когда тестирование появилось как инструмент, задания были ориентированы на мужчин. Сейчас этого нет, но если брать старые тесты из интернета, есть риск, что они не подойдут женщинам.

Когда тестирование появилось как инструмент, задания были ориентированы на мужчин. Сейчас этого нет

Конфиденциальность. Конфиденциальность — это требование этики и закона. Ее нужно соблюдать при тестировании, хранении и использовании результатов. Нельзя обсуждать результаты теста с коллегами, называя имя кандидата, но можно собраться, провести консилиум и обсудить обезличенные результаты.

С предупреждением и согласием. До тестирования кандидатов или сотрудников нужно предупредить:

• рассказать, что будет тест;
• о решениях, которые будут приниматься по результатам тестирования;
• когда будет обратная связь;
• как будет проходить тест.

Предупреждение о тесте можно добавить в описании вакансии, например, так:

Еще понадобится подписать с респондентами согласие на обработку персональных данных.

Без оценки личной жизни. Нельзя спрашивать о том, что касается личной жизни, например:

• о семейном положении;
• количестве детей;
• любимой политической партии;
• отношениях с родителями;
• детских травмах.

Задания тестов должны оценивать профессиональные качества и поведение респондента на работе.

В нормальных условиях. Нужно создать комфортную обстановку для теста: без отвлекающих звуков, светящего в окно солнца, ремонта в соседнем кабинете и при комфортной температуре.

Если человек не выспался, болеет, переживает развод или потерю близких, тест лучше перенести. Узнать об этом и не нарушить тайну личной жизни сложно, но можно спросить, хорошо ли человек себя чувствует, и рассказать о возможности перенести тестирование на другой день.

Если компания тестирует своих сотрудников, нужно объяснить, что на тест есть минимум час, и, пока они его проходят, можно не заниматься другими служебными делами. Иначе сотрудники могут воспринять тест как отвлекающее от работы лишнее задание.

С обратной связью. В законе нет требования давать кандидатам обратную связь по результатам теста, но делать это полезно с этической точки зрения и для построения эйчар-бренда компании.

Перед тестом нужно рассказать, в каком формате и когда можно получить обратную связь или увидеть свои результаты. Сделать это нужно дружелюбно, но при этом чётко прояснить нюансы, например, сказать, что всем кандидатам рекрутер напишет сам, когда обработает результаты, а не по запросу . Иначе половину рабочего времени придется отвечать на письма и звонки тех, кто ждет обратной связи.

Источник



Оценка персонала от А до Я

Критерии и методы оценки персонала, с которыми работает HR-специалист в компании, зависят от множества факторов. Чтобы разработать эффективную систему, необходимо учитывать особенности характера человека и социально-экономические параметры — не стоит действовать по одинаковому алгоритму, работая с «синими» и «белыми воротничками».

Особая сложность в оценке появляется, когда стоит задача изучить не сотрудника, а кандидата на должность — необходимо досконально проработать базу вопросов, чтобы они позволили собрать достаточно данных для аналитики.

В этой статье мы постарались собрать все возможные критерии и методы оценки специалистов, чтобы вы смогли применять их на практике и повысили эффективность работы организации.

Зачем нужна оценка специалистов

Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

• Она помогает определить уровень специалистов, их навыки и компетенции. Проще принять решение, кого продвигать, а кого нужно больше мотивировать на выполнение работы или увольнять.
• Менеджеры понимают, какие кадровые перестановки необходимы в организации, куда направить усилия HR-специалистов.
• На основе данных оценки совершенствуется система мотивации и KPI.
• В организации становится больше порядка, пропадает хаос и неорганизованность.

Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.

Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:

• Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
• Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
• Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
• Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
• Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

• Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
• При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
• Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

• Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
• Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
• Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

7 критериев оценки персонала

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Профессиональные навыки и знания

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Личностные характеристики

Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:

• Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
• Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.

Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?

Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.

Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.

Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.

Лояльность

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Способности к обучению и развитию

Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.

Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.

Специфические требования

Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.

Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.

Методы оценки

Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.

Количественные методы

Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.

• Рейтинговая система — когда рассчитывается эффективность каждого сотрудника и они выстраиваются по порядку. Например, на производстве можно ранжировать специалистов по количеству созданных деталей. Такой метод оценки можно использовать для повышения мотивации, сделав рейтинг публичным.
• KPI — основной метод оценки эффективности персонала. Например, руководитель ставит конкретные задачи по действиям, каждому из них присваивается коэффициент важности. В конце периода рассчитывается общая оценка специалиста. В некоторых отраслях от оценки по KPI зависит оплата труда. Допустим, ставится задача — сделать 100 деталей. Если человек сделал 90 деталей, его зарплата составит 90% от общей суммы.
• Совмещенная бальная система — за каждое выполненное действие назначается награда в виде определенного количества баллов. В конце периода баллы суммируются. Допустим, бальная система оценки для маркетолога — привести тысячу человек на сайт за 5 баллов, сделать 10 заявок на продажу еще за 5 баллов. Если на сайт пришло 5 тысяч человек, а заявок было 200, то общий рейтинг — 25+100, или 125 баллов.
• Субъективная оценка — работает, если персонал могут оценить сразу несколько руководителей. Допустим, управление продаж контролирует топ-менеджер направления, руководитель отдела и два старших менеджера. Они составляют рейтинг самых эффективных, на их взгляд, сотрудников — по несколькими параметрам или по одному, в зависимости от специфики организации. Затем эти рейтинги сравниваются — те сотрудники, которые оказались в хвосте списка у большинства руководителей, становятся аутсайдерами. Это повод применить к ним дисциплинарные меры, усилить работу на мотивацией или вовсе принять управленческое решение.
• Тестирование — метод напоминает проведение экзамена. Составляется список вопросов с однозначными ответами, по которому можно проверить компетенции специалиста.

Качественные методы

Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.

Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.

Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.

Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.

Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:

Компетенция	Важность	Специалист 1	Специалист 2
Использование каналов продвижения	50%
Веб-аналитика	30%
PR-инструменты	20%

Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.

Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.

Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.

Метод 360

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.

В чем суть. Оценку специалиста проводят не только руководители, но и все его коллеги — начальство, подчиненные, работники из других отделов, с которыми взаимодействует человек. В результате должен получится рейтинг «свойств-характеристик», список которых составляется исходя из профессии — то есть для менеджера это будет уровень коммуникабельности, для логиста — способность быстро принимать решения и уметь выстраивать маршруты.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.

Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.

Ассессмент-центр

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.

Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Используйте комбинированные методы оценки

Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.

Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно. Именно этому учат на нашем курсе Оценка персонала от А до Я.

Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Источник

Тестирование сотрудников интернет-магазина: обзор эффективных методик

Срочно сохраните себе нашу памятку! Даже если вы не психолог, сможете найти эти методики и провести тестирование сотрудников. Результаты вас очень удивят: возможно, успешный менеджер чувствует себя не на своем месте, а новичок показывает невиданный потенциал.

Зачем нужно тестировать сотрудников?

1. Чтобы найти подходящего кандидата на предлагаемую должность. Тестирование обычно проводят эйчары, сотрудники отдела кадров после собеседования. Вы вполне можете применить этот метод самостоятельно (только ищите тесты в надежных источниках).
2. Чтобы проверить умения уже работающего кандидата, понять, соответствует ли он занимаемой должности.
3. Чтобы оценить эмоциональное состояние сотрудника, лучше узнать его как человека.
4. Чтобы оценить уровень творческих способностей сотрудника.

Эффективные методики тестирования

Тесты на профпригодность

Это те самые методики, которые используют кадровики. Обычно их дают кандидатам на должность, но никто не мешает провести тестирование уже работающих сотрудников. Вдруг окажется, что человек занимает не ту должность! Тесты на профпригодность помогают раскрыть потенциал людей, поймать в зародыше признаки профессионального выгорания и принять срочные меры.

1. Аттестация. Эта методика применяется и на промышленных предприятиях, и в магазинах, и в компаниях малого, среднего и крупного бизнеса. Суть ее проста: сотруднику задаются вопросы, касающиеся профессиональной деятельности. Например, для менеджеров по продажам в состав аттестационных вопросов могут входить следующие:

• основные скрипты продаж;
• работа с возражениями; ;
• отличие “ты-высказываний” от “мы-высказываний”;
• умение вести деловые переговоры;
• как вернуть клиента, если он долгое время ничего не покупал?
• и другие.

2. Испытания. Часто сочетаются с теоретической частью, образуя комплекс заданий. Грубо говоря, это экзамен на знание своих должностных обязанностей и умение их выполнять. Теория и практика. Как в автошколе. Тот же менеджер по продажам должен смоделировать ситуацию холодного звонка, уговорить клиента сделать заказ, продать ему парочку дополнительных товаров, отработать все возражения.

3. Тесты на повышение квалификации. То же самое, только вопросы позаковыристее, и применяется эта методика, когда человек хочет подняться по карьерной лестнице. Вы как руководитель оцениваете его знания и принимаете решение — достоин или нет.

4. Тесты-опросники. Помогают лучше понять стремления подчиненных, их личностные особенности, уровень профессионального выгорания. Приведем 2 известные методики:

• тест профессионального личностного типа Голланда. Сотруднику даются 42 пары профессий, например, автомеханик и авиаинструктор, егерь и интервьюер, кондитер и делопроизводитель. Он должен выбрать, какая из этих профессий ему нравится больше. Тест помогает понять, соответствует ли тип личности человека занимаемой должности. Например, если человек склонен к уединению, вряд ли он сможет часто и много общаться с людьми, лучше посадить его заниматься бумагами;
• диагностика профессионального выгорания. Состоит из нескольких десятков вопросов, сотруднику нужно ответить “да” или “нет”. Например, доволен ли он выбранной профессий так же, как и в начале карьеры, устал ли от рабочих проблем, чувствует ли напряжение и тревогу и так далее. Тест помогает понять, есть ли проблема выгорания, на какой стадии она дошла и что можно сделать.

Плюсы тестов на профпригодность:

• явно показывает, соответствует ли человек должности. Опираясь на эти знания, можно повысить его или уволить;
• проводить тестирование может сам руководитель, если хорошо разбирается в предмете.

Минусы тестов:

• достаточно сложно провести, если человек работает на удаленной основе;
• иногда, в условиях дефицита кадров, начальник остается в замешательстве: вроде бы человек не соответствует должности, но уволить его нельзя, и заменить некем. Что ж, хотя бы предупрежден — а значит, вооружен!

Тесты-опросники для изучения психологических качеств

О-о-очень широкий пласт методик, при желании можно тестировать сотрудников хоть каждый день. Приведем самые распространенные тесты на самые разные темы.

1. Диагностика самоэффективности Маддукса и Шеера. Личная эффективность — модный термин. Каждый руководитель хочет видеть своих сотрудников прокачанными и успешными. Как следует из названия, человек должен сам определить степень личной эффективности, таланты и способности, а главное — понять, правильно ли он их реализует.

Даются 23 утверждения, которые сотрудник оценивает по 11-балльной шкале. Например, “одна из моих проблем — откладывание дел до последнего, так называемая прокрастинация”. Или: “Я редко достигаю поставленных целей”. Или: “Если я задаюсь целью, буду идти к ней до конца, как танк”. Если полностью согласен, ставит 5+, если категорически нет ни при каких обстоятельствах — 5-.

2. Диагностика агрессии Басса-Дарки. Обозленный на белый свет сотрудник — как бомба замедленного действия, не знаешь, когда рванет. Кого ударит взрывной волной — вас, коллег, ни в чем не повинных клиентов? Поэтому так важно выявить проявления агрессии и дать человеку шанс с ними справиться.

Тест позволяет выявить разные виды агрессии: физическую и вербальную, прямую и непрямую, активную и пассивную. Если сотрудник оскорбляет коллег — это прямая вербальная агрессия. Если сидит в своем уголке и злобится на весь белый свет — непрямая и пассивная. Мы уже писали о токсичных сотрудниках: большинство из них — эти самые агрессоры. Кстати, обида и чувство вины — тоже агрессия, только направленная на самого себя.

3. Тест Гилфорда на измерение социального интеллекта. Помогает узнать, насколько у человека развито чувство команды, взаимопомощи, способность к коммуникациям. Это тестирование можно проводить с каждым сотрудником, а затем сравнить результаты и сделать выводы. Особенно полезно пройти тест тем, кто напрямую работает с людьми: продавцам, консультантам, менеджерам, даже курьерам. Да и вам как руководителю он будет полезен.

4. Определение мотивации к успеху Т. Элерса. Насколько сотрудник стремится к достижению цели, решению рабочих задач, способен ли проявить креативность или пассивно плывет по течению? Вы узнаете, чего не хватает каждому подчиненному и придумаете, как замотивировать работника.

Плюсы опросников:

• если вам важен психологический климат в коллективе, результаты тестов помогут понять особенности личности каждого сотрудника;
• кто владеет информацией — тот владеет миром. А в ваших руках — вся информация о каждом, грамотно распорядитесь ей!

Минусы опросников:

• многие тесты достаточно стандартны. Возможно, сотрудники уже проходили их на прежнем месте работы или в процессе обучения;
• можно предугадать желаемые ответы — написать не то, что человек думает на самом деле, а то, что понравится руководителю.

Проективные тесты

Тут уж результаты не подделаешь: проективные тесты вообще не предполагают правильных решений. Собственно, в них даже вопросов нет: испытуемому предлагается нарисовать рисунок, выбрать один из цветов или картинок, рассмотреть рисунки и рассказать, что он видит на них. Это чистой воды психология: интерпретировать результаты теста под силу только специалисту. Да и то каждый из них выдаст свою точку зрения.

1. “Дом, дерево, человек”. Самая простая методика, которую дают еще детям в начальной школе. Человек должен нарисовать на листе бумаги дом, дерево и человека (обычно каждый рисует себя). Никаких рамок нет — каждый рисует, как хочет. Единственное — скажите, что нужно как можно подробнее прорисовать все детали каждого предмета.

Интерпретаций может быть множество. Например, если дом и дерево большие, а человечка едва видно, — он наверняка чувствует себя одиноким в огромном мире. Если рисунок смещен в верхнюю часть листа — человек склонен к мечтаниям, фантазиям, нетвердо стоит на земле. Большое значение имеет четкость линий, избыток или недостаток деталей и даже погода, отраженная в рисунке.

2. “Нарисуйте свою работу”. Похожий тест, только более приближенный к деловым реалиям. Каждый человек нарисует свое: кто-то будет стоять в окружении коллег и партнеров, кто-то работать за компьютером в одиночестве. Здесь очень важна детальная прорисовка: например, если все фигуры цветные, а сам человек черный, это плохой знак. Если все большие, а он маленький — тоже ничего хорошего, он чувствует себя маленьким винтиком в махине интернет-магазина.

3. Тест Роршаха. Знаменитые чернильные пятна, в которых люди видят танцующих бабочек, летучих мышей, обнаженных женщин и прочие немыслимые вещи. Считается, что тест помогает выявить психические отклонения, творческие способности и страхи личности.

4. Цветовой тест Люшера. Помогает определить текущее эмоциональное состояние человека — пройденный в разные дни, тест показывает различные результаты. Суть проста: дается несколько карточек с изображением оттенков цветов, и человеку предлагается выбрать, какой из них ему больше нравится в данный момент. Из оставшихся цветов нужно выбрать еще один — и так до тех пор, пока не останется одна карточка.

Казалось бы, вы просто выбираете цвета, но тест дает в итоге удивительно точную оценку эмоционального состояния, описывая то, что вы чувствуете прямо сейчас. В этом и есть сила проективных методик, которые заглядывают в самую душу, в ваше подсознание.

Плюсы проективных тестов:

• они необычны, помогают заинтересовать испытуемых;
• дают удивительные результаты;
• их невозможно подделать.

Минусы проективных методик:

• расшифровать результаты сможет только психолог. Обратитесь к специалисту за помощью.

Деловые игры

Относительно новый вид тестирования, который широко применяется в тимбилдинге, командном обучении и различных тренингах и мастер-классах по сплочению сотрудников. Метод строится на моделировании конкретной ситуации, из которой команда должна найти выход. Можно наглядно увидеть, как поведет себя сотрудник в стрессовой ситуации, какие качества проявит, как решит проблему. Помните передачу “Последний герой”? Что-то типа такого, только понарошку.

Например, игра “Необитаемый остров”. Сотрудники делятся на две группы. Первая по легенде потерпела бедствие и теперь отсиживается на необитаемом острове. У них есть запасы еды и питья, все необходимое для жизни, но нет корабля. А на острове просыпается вулкан — скоро грядет извержение. И тут к острову приплывает лайнер. Вторая группа сотрудников — команда этого лайнера. Первые должны всеми путями уговорить вторых взять их на борт. Кто-то предлагает подарки и деньги, кто-то — услуги, кто-то — себя как хорошего матроса. Руководитель наблюдает и делает выводы: смогут ли первые продать себя, снять возражения, предложить скидки и бонусы? Много ли надо вторым, чтобы пойти на уступки? Так раскрываются человеческие характеры, личные и профессиональные качества.

Плюсы деловых игр:

• работают на сплочение команды;
• позволяют оценить вклад и участие каждого сотрудника;
• можно провести самостоятельно, не прибегая к услугам коуча или тренера.

Минусы метода:

• не все соглашаются участвовать, придется уговаривать.

Где найти подходящие тесты?

На порталах, посвященных психологии, hh-сайтах. Классические тесты — это набор вопросов, картинок, матриц, которые нельзя менять местами, заменять своими словами и так далее. Ни в коем случае не скачивайте вопросы с развлекательных порталов: достаточно одной ошибки — и результат будет недостоверен. И уж, конечно, не берите примитивные тесты из соцсетей, оставим их девочкам-подросткам.

Чтобы тестирование показало наиболее верный результат, психологи советуют повторить его через некоторое время. Если ответы будут схожими — значит, сотрудник отвечал честно (это не касается проективных методик, где многое зависит от текущего эмоционального состояния). Если вы приняли определенные меры (постарались замотивировать работника, решить его проблемы, направить на обучение, сплотить команду) и результаты стали лучше — поздравляем, вы показали себя грамотным и умным руководителем. Не останавливайтесь на достигнутом, меняйте команду и жизнь отдельных сотрудников к лучшему. Удачи!

Источник

HR-СТАТЬИ

Определить профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, — задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, внимание эйчара к их компетентности должно быть особенно пристальным.

Вопрос «почему пробуксовывают продажи?», как правило, теснейшим образом сопряжен с другим вопросом — «как выявить профессиональные проблемы продавцов и менеджеров отдела продаж?» Оба они, по сути, сводятся к следующему: «как провести эффективную оценку деятельности торгового персонала?»

Практика показывает: получив такую оценку, можно составить представление о текущем положении дел в торговой компании, найти эффективные способы решения существующих проблем. Исчерпывающий ответ даст комплексная система оценки торгового персонала, то есть всесторонняя проверка знаний, умений и навыков. Для этого нужно организовать в компании своего рода «диагностический центр», предлагающий на выходе рекомендации по улучшению работы сотрудников, занятых в системе сбыта.

Наш опыт построения такой системы оправдал затраты на ее создание.

Прежде чем проводить оценку торгового персонала, нужно в обязательном порядке провести опрос руководства компании — это важнейшее условие успеха всего мероприятия. Эйчар должен знать, какой видят роль продавцов, менеджеров и торговых представителей руководители верхнего эшелона.

Опросный лист для менеджеров составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко определить:

Сотрудник компании — кто он? (Образование, черты характера, внешний вид, возраст и т. д.)

Какое место отводится ему в компании?

Какие задачи он призван решать?

Каковы критерии оценки эффективности его работы?

Для чего нужно проводить оценку его деятельности?

Сколько времени отводится на такую оценку?

Как часто она должна проводиться?

Получив ответы руководителей компании, можно составить на их основе портрет «идеального торгового работника» и разработать план по оценке этой категории персонала. Далее необходимо решить следующие задачи:

оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;

отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;

выявить пики и спады эффективности в их деятельности;

провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить план отпусков, определить потребность в обучении, необходимость замен;

наладить обратную связь с сотрудниками;

сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны;

повысить мотивацию: предложить систему стимулов к выполнению поставленных перед ними задач, в случае необходимости — подобрать индивидуальный набор стимулов.

Проводя оценку торгового персонала, нужно руководствоваться двумя базовыми принципами:

принцип разумной достаточности. Процесс оценки должен быть не слишком масштабным, чтобы не отвлекать работника от его основной деятельности, но и не слишком фрагментарным;

принцип большего охвата. Необходимо оценивать работника с некоторым «запасом», то есть несколько шире, чем определено требованиями его рабочего места. Таким образом, эйчар получит ценную дополнительную информацию о сотруднике.

При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные.

К открытым способам относятся:

Аттестация — аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.

Итоговые данные сводятся в таблицу (табл. 1).

Таблица 1. Оценка специалиста по методу «360°»

Основные задачи аттестации:

• оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;
• постановка и согласование задач на следующий период;
• выявление потенциала для формирования кадрового резерва;
• выявление потребностей в обучении и развитии;
• определение структуры мотивации работника;
• установление эффективной обратной связи «сотрудник — руководитель».

В процессе аттестации оцениваются три основных параметра:

• профессиональные достижения;
• квалификация (знания, умения, навыки);
• личностный потенциал.

Экзамен — проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов — формирование билетов — проведение экзамена — выставление оценки.

Оценочное собеседование — беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.

Ролевая игра — проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.

Оценка со стороны клиентов — опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.

Центр оценки — комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.

Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант — человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь — анкетирование торгового персонала.

Рейтинг — ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.

К неявным способам относится популярная и хорошо описанная методика «таинственный покупатель», которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом. Рекомендуем использовать ее для того, чтобы оценить:

коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес покупателя);

Анализ результатов «посещения таинственного покупателя» целесообразно строить по методу критических инцидентов:

Как состоялся первый контакт между продавцом и клиентом?

Предлагал ли продавец товар и каким образом?

Каковы результаты диалога продавца с клиентом?

Как поведение продавца повлияло на выбор клиента?

Какие выводы сделал продавец после общения с клиентом?

Какие действия продавец предпримет в будущем в аналогичной ситуации?

В таблице 2 представлена рекомендуемая периодичность мероприятий комплексной системы оценки торгового персонала.

Таблица 2. Базовая система мероприятий по оценке торгового персонала

Вид мероприятия

Рекомендуемая периодичность

Крайне важно, чтобы результаты оценки торговых работников фиксировались эйчаром в форме, удобной для обработки и дальнейшего использования данных. На каждого сотрудника целесообразно завести и регулярно заполнять карточку оценки компетентности, образец которой приведен в таблице 3.

Таблица 3. Карточка оценки компетентности сотрудника

Позиция

Значимые критерии

Результаты оценки

Самооценка

Заполнение карточки оценки компетентности — обязанность непосредственного руководителя и HR-менеджера компании.

Оценка сотрудников, занятых в системе сбыта, — дело сложное. Советуем менеджеру по персоналу проявить инициативу, заручившись поддержкой управленцев высшего и среднего звена. В качестве первого этапа можно провести оценку работы новичков, а затем — всего торгового персонала компании.

Предлагаемую нами систему оценки целесообразно адаптировать в соответствии с особенностями ведения бизнеса в конкретной торговой компании и направлениями ее деятельности.

Источник

По каким критериям оценить развитие сотрудника?

Все чаще руководители задумываются о том, что не только экономические показатели являются критериями эффективной деятельности компании. Безусловно, такая тенденция похвальна. Российский бизнес уже пришел к пониманию того, что работник — это именно тот потенциал, который может принести доход.

Но как руководителю понять, что работник развивается?По каким критериям оценить развитие сотрудника? Попробуем структурированно разобраться в этом вопросе

Для того, чтобы понимать, что требуется от работников и как оценить его развитие, компания должна учесть следующие основные моменты подготовительного этапа разработки критериев для оценки эффективности работы работников:

1) Прежде всего руководству необходимо объективно подойти к тому, а если в компании вообще условия для роста работников. Мы можем сколько угодно требовать от работника повышать свой уровень, но зоны для такого развития просто не создаем. Условно говоря, должен быть эффект «Дашь-на дашь», то есть Вы работнику — условия и возможности для развития, он Вам — показатели по установленным критериям.

2) Необходимо понимать, что программа критериев оценки работников должна вписываться в те бизнес-процессы, которые у Вас построены. Кроме того, немаловажную роль играет и тот рынок, на котором вы развиваете свою деятельность (например, если мы говорим о работниках производства — это одни критерии, если же речь идет о консалтинговой компании — то здесь и критерии иные).

3) Разрабатывать критерии нужно именно для должности, а не для конкретного человека. Именно на этом зиждется фактор беспристрастности и объективности оценки. Ведь Ваша цель – вывести компанию на более высокий уровень и если Вы будете учитывать личные отношения с конкретными работниками, то ни о какой эффективности программы построения критериев речи идти не может

4) Учитывая, что работодатель хочет, чтобы работник был перед ним как «открытая карта», то и критериев для оценки всегда хочется установить как можно больше. В данном случае, конечно, стоит определиться с тем, какие критерии являются первостепенными для достижения поставленных целей, а какие мы можем отодвинуть на второй план. Для этого условно можно разработать шкалу важности (например, от 1 до 10), либо указать уровень важности (например, высокий, средний, малозначительный) и т.д.

5) Каждый критерий должен быть подробно расписан. Это нужно для того, чтобы работник понимал, какие результаты от него ожидают. Не менее важны такие критерии и для работодателя, чтобы оценка была обоснованной и объективной.

6) Методы оценки. Здесь Вы можете использовать как один наиболее подходящий Вам метод, так и несколько методов в сочетании. Например, тестирование, метод « 360 градусов», ассесмент-центр (или центр оценки) и др.

7) Помните, что разработав программу критериев оценки персонала, ее должен утвердить руководитель организации.

Итак, разобрав подготовительный этап, рассмотрим одни из самых распространенных критериев, по которым можно оценить работника. Как отмечалось выше, прописывая программу критериев, важно понимать: для работников какой сфера деятельность они устанавливаются.

Пример — Менеджер по продажам. По каким критериям оценить развитие сотрудника отдела продаж?

1. Качество и объем выполняемой работы.

Устанавливая такой критерий, Вам необходимо раскрыть, что понимается под «качественным» выполнением работы, поскольку понятие «качество» является достаточно субъективным. То, что для работника будет являться «качественным выполнением работы», для работодателя – «Некачественное выполнение работы». Для того чтобы не допустить разночтение критерия и предотвратить споры в будущем, его нужно подробно описать.

1. Саморазвитие.

Работодатель, безусловно, заинтересован в том, чтобы работник саморазвивался, причем как в плане профессионального роста, так и личностного. Описание данного критерия может быть самым разным: это и участие в круглых столах, и публикации в печатных изданиях, и участие в теле- радиоэфирах в качестве эксперта по вопросам, связанным с рынком, на котором компания осуществляет свою деятельность, и повышение квалификации и т.д.

1. Клиентоориентированность

Для Менеджера по продажам, это вероятно, один самых показательных критериев. Поскольку клиенты бывают разные, то содержанием такого критерия может быть, например, «умение тактично преодолевать возражение клиента», или «наличие навыков подхода к каждому клиенту». Опять же, когда мы говорим о навыках подхода к клиенту, то желательно, чтобы они были прописаны в локальных нормативных актах компании.

1. Инновации.

Такой критерий может включать в себя новые идеи работников по организации трудового процесса, и предложения по усовершенствованию работы отдела и компании в целом, (например, разработка новой стратегической программы по привлечению клиентов).

1. Результативность.

Немаловажный критерий. Работодателю важно видеть именно результат. Под результативностью можно понимать в совокупности «выполнение работы согласно установленному графику», «соблюдение сроков выполнения работы», «отсутствие замечаний со стороны руководителя» и др.

1. Командность.

Нельзя отрицать, что конкурентность на рынке продаж очень высокая, в том числе и среди коллег одной компании. Однако зачастую многие проекты выполняются группами работников, да и микроклимат в компании немаловажен – и это уже задача руководства. Именно для этого вводится такой критерий как «командность». В его содержание может входить: достижение поставленных целей совместно с коллегами, распределение проектов внутри отдела по профилю с целью качественного и своевременного выполнения работы, взаимовыручка (но не перекладывание задач), применение коммуникативных навыков в работе с коллегами, ответственность друг перед другом и др.

1. Дисциплина.

Неоспоримый факт, что эффективность работы зависит, в том числе и от дисциплины работников. Это именно тот критерий, который чаще всего нарушается. Например, опоздания или невыход на работу по неуважительным причинам. При нарушении дисциплины труда, работодатель может применить дисциплинарное взыскание к работнику в виде замечания, выговора и даже увольнения при соблюдении установленного законом порядка.

Это лишь наиболее общие критерии. Безусловно разрабатывая свою программу критериев оценки работников под те позиции, которые есть у Вас в компании, у Вас будут иные как сами критерии (поскольку многое зависит и от рынка, на котором Вы развиваетесь), так и их описание.

Разработав систему критериев оценки работников, им нужно правильно ее преподнести. Не все готовы к изменениям, более того – в умах работников закрадывается логичный вопрос: «А с чего вдруг и с какой целью проводится оценка меня, как работника?» и догадки у работников самые разные, а самые крайние — «Это точно, чтобы меня уволить». Все эти домыслы приводят к тому, что эффективность работы падает, потому что мысли работника совсем не в работе.

Вот как раз для того, чтобы предотвратить все эти «волнения», а в некоторых случаях и «бунт на корабле», необходимо всех работников, на которых будут распространяться эти критерии ознакомить под роспись с локальным нормативным актом, в котором они будут закреплены. Такое требование установлено ст. 22 Трудового кодекса РФ.

Мы рассмотрели основные моменты, связанные с и критериями оценки работника. И если после этого Вы задаете себе вопрос: «А для чего это нужно моей компании?», то ответ на поверхности: «Четкая систематизированная программа оценки критериев эффективности работника, построенная на принципах объективности и обоснованности применяемых критериев, позволит Вам выстроить стратегию развития Вашей компании и, конечно же, понять, кто же в итоге сможет привести ее на пьедестал».

Источник